【潮汐商業(yè)評論/文】

紐約時(shí)代廣場(chǎng)的霓虹燈下，出差的大廠(chǎng)員工Mark正在和當地同事們安利著(zhù)手里的生椰拿鐵。

在他身邊，金發(fā)碧眼的Stacy手握小藍杯感嘆："是哪個(gè)天才想出來(lái)把椰奶放進(jìn)冰咖啡里的，而且還只要1.99美元。我要從此和Dunkin說(shuō)拜拜了！“這個(gè)看似平常的消費場(chǎng)景，正在全球各地不斷重現——從曼哈頓到墨爾本，從雅加達到倫敦，中國茶飲品牌正以驚人的速度沖出國門(mén)，“血洗”著(zhù)全球現制飲品市場(chǎng)。

01 從東南亞到歐美，一杯奶茶的東學(xué)西漸

如果你在最近兩年出國旅游或工作，一定也會(huì )發(fā)現，在海外買(mǎi)到一杯奶茶或中式咖啡越來(lái)越容易了?？梢哉f(shuō)，在國內外賣(mài)大戰競爭愈演愈烈的同時(shí)，中國茶咖出海也同步進(jìn)入了新一輪加速期。各品牌正以差異化策略攻占全球市場(chǎng)。

這個(gè)夏天，瑞幸在紐約連開(kāi)了兩家快取店，1.99美元的定價(jià)讓更是讓咖啡不離手的金融男們大呼“真香”。這種貼身肉搏的姿態(tài)，無(wú)疑是瑞幸對一街之隔星巴克的高調“宣戰”。

自2023年踏出海外第一步以來(lái)，瑞幸已在新加坡和馬來(lái)西亞開(kāi)設了數十家分店。登陸紐約，則標志著(zhù)瑞幸的全球化戰略已從熟悉的亞洲文化圈邁向了更為成熟和競爭激烈的西方市場(chǎng)。紐約新店“00002”的編號足以彰顯著(zhù)瑞幸“熹妃回宮”的野心?！邦澏栋扇A爾街，你的強又回來(lái)了！”

海的那一邊，雪王也突破了東方明珠“防御塔”，在東南亞一路高歌猛進(jìn)。截至2025年6月，蜜雪冰城全球門(mén)店數已突破5.3萬(wàn)家，成為東南亞市場(chǎng)不可忽視的力量。越南15k（約合人民幣4.5元）一杯的檸檬水雖然比路邊攤貴，卻能做到干凈又衛生，價(jià)格和國內差不多。據2025年中報顯示，蜜雪冰城在海外開(kāi)設了4733家門(mén)店，其中印尼和越南是重點(diǎn)市場(chǎng)。且目前仍有91%的門(mén)店位于國內市場(chǎng)，蜜雪冰城的海外拓展似乎還有著(zhù)無(wú)限可能。

和蜜雪冰城在國內市場(chǎng)分庭抗禮的霸王茶姬，則憑借著(zhù)中式茶飲定位在海外異軍突起。截至2025年6月，其海外門(mén)店總數達到208家，單季度凈增43家，覆蓋馬來(lái)西亞、新加坡、印度尼西亞、泰國及美國市場(chǎng)。本季度海外GMV同比增長(cháng)77.4%，斬獲2.35億元營(yíng)收。霸王茶姬在不同市場(chǎng)采取差異化定價(jià)策略，在馬來(lái)西亞，一杯伯牙絕弦的價(jià)格約23.4元人民幣；美國的定價(jià)則約41元人民幣。

貢茶作為早期出海代表，已在全球多個(gè)市場(chǎng)建立穩固地位；喜茶在北美市場(chǎng)擴張迅猛，截至2025年8月，其在海外市場(chǎng)已開(kāi)設超過(guò)115家門(mén)店；奈雪的茶在海外市場(chǎng)也表現亮眼。

在全球市場(chǎng)中，與中國擁有相近茶文化的東南亞市場(chǎng)是出海首選地。如蜜雪冰城在印尼擁有2667家門(mén)店，在越南擁有1304家門(mén)店，已成為越南最大的現制飲品品牌。霸王茶姬在馬來(lái)西亞開(kāi)設178家門(mén)店，占據其海外門(mén)店總量的85.6%。

艾媒咨詢(xún)預計，2023年到2028年，東南亞的現制飲品年復合增長(cháng)率高達19.8%，遠高于全球平均水平7.2%。

2024年后，更多茶飲品牌盯上了歐美地區。喜茶進(jìn)軍法國、霸王茶姬進(jìn)入美國、茶百道進(jìn)入西班牙、茉莉奶白進(jìn)軍英國。雖然歐美地區文化、消費習慣與我們差異更大，但擁有著(zhù)廣闊的潛在市場(chǎng)。從瑞幸登陸紐約，到霸王茶姬搶灘洛杉磯。中國茶飲品牌已經(jīng)做好了進(jìn)軍西方成熟市場(chǎng)的準備，它們的目標將會(huì )是星辰大海。

02 海的那邊，茶飲激戰依然正酣

從最新財報數據來(lái)看，中國茶飲品牌的出海稱(chēng)得上初見(jiàn)成效。如瑞幸咖啡截至2025年第二季度末，海外門(mén)店總數已達到89家，蜜雪同期全球門(mén)店數增至53,014家，并已在多個(gè)海外國家建立倉儲系統；霸王茶姬2025年第二季度海外門(mén)店的GMV達到2.35億元，同比增長(cháng)77.4%。

但花團錦簇的背后，茶飲品牌們似乎又是在一個(gè)更大的市場(chǎng)上進(jìn)行著(zhù)同國內市場(chǎng)一樣激烈的血戰。

如高調在紐約開(kāi)店的瑞幸，在經(jīng)歷了初期的0.99刀咖啡和使用優(yōu)惠券的1.99刀咖啡后，并沒(méi)有將“價(jià)格戰”堅持到底。店內美式咖啡定價(jià)在3至5美元，生椰拿鐵等產(chǎn)品價(jià)格多在6.5美元/杯左右。初來(lái)乍到，瑞幸不敢狠狠砸錢(qián)，可能是由于其在美國本土面臨的較高門(mén)店成本與人力成本，以及在當地尚未搭建成功的穩定供應鏈。

根據商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)及投資公司CBRE發(fā)布的《2025年第一季度曼哈頓零售租金報告》，曼哈頓核心商圈的平均租金高達每平方英尺659美元/年，在全球范圍內處于頂尖水平。但在促銷(xiāo)期過(guò)后，與星巴克價(jià)格相當甚至更貴的咖啡還能喚起消費者的熱情嗎？

與瑞幸相反的，是在東南亞將價(jià)格戰進(jìn)行到底的蜜雪冰城，更具競爭力的價(jià)格當然可以吸引更多客戶(hù)，但也會(huì )對加盟商的利潤空間造成擠壓。在2023年，越南的一些加盟商就曾經(jīng)通過(guò)拉橫幅的方式抗議蜜雪冰城的定價(jià)策略。

面對成本，無(wú)論是精打細算還是放血補貼，左右都體現了中國品牌對海外市場(chǎng)運營(yíng)復雜性的預估不足，畢竟出海不是將中國模式復制粘貼到全世界。

在供應鏈環(huán)節，茶飲品牌同樣面臨著(zhù)來(lái)自不同市場(chǎng)的挑戰。在不同市場(chǎng)，原料準入標準就差異巨大，比如歐盟對茶葉農殘檢測指標高達480項，遠超國內標準；在東南亞地區的塑料包裝禁令和含糖量分級制度則直接推高了合規成本。

不同消費市場(chǎng)的口味差異化需求進(jìn)一步加劇供應鏈復雜度，歐美市場(chǎng)追求有機健康，東南亞偏好濃郁甜口，穆斯林國家還有清真認證等特定要求。

更棘手的是，傳統茶飲的一款新品從研發(fā)到上市往往需要3-6個(gè)月，涉及原料采購、口感測試、合規檢測等多重環(huán)節。雖然數字化工具和成熟供應鏈體系已將流程縮短一半，但跨國冷鏈物流、本地化生產(chǎn)等環(huán)節仍面臨效率與成本的雙重壓力。這些供應鏈難題直接制約著(zhù)產(chǎn)品迭代速度和市場(chǎng)響應能力，成為中國茶飲品牌出海必須攻克的關(guān)鍵壁壘。

此外，中國茶飲品牌還面臨著(zhù)本土巨頭的激烈競爭。

在東南亞市場(chǎng)，有印尼的Kopi Kenangan等本土咖啡品牌；在歐美市場(chǎng)，則要直面星巴克、Dunkin等國際巨頭的正面硬剛；甚至在很多茶飲巨頭尚未涉足的市場(chǎng)，已經(jīng)有了當地華人老板自己開(kāi)的獨立奶茶店。這些挑戰都需要中國品牌拿出更加精細化的運營(yíng)策略和更加本地化的產(chǎn)品服務(wù)。

以日本市場(chǎng)為例，雖然媒體們會(huì )將麻辣燙、珍珠奶茶奉為年輕人追捧的新消費潮流，但真正能讓普通消費者長(cháng)期復購的，依然是拿鐵和美式。

中國茶飲有那么多豐富的口味、動(dòng)人的故事，完全可以結合海外市場(chǎng)消費習慣，拓寬中國茶飲品牌和各國文化的融合，達成漸進(jìn)式影響和消費習慣孵化。

03 本地化策略與未來(lái)發(fā)展：從“出?！钡健氨镜鼗妗钡纳疃绒D型

中國茶飲品牌要真正贏(yíng)得全球市場(chǎng)，就必須超越簡(jiǎn)單復制國內模式的思維，實(shí)現從“出?！钡健氨镜鼗钡霓D變，重構一個(gè)新的茶飲市場(chǎng)，而非從海外競爭對手手中搶份額。這種轉變涉及產(chǎn)品、供應鏈、運營(yíng)等多個(gè)維度。

口味的本地化，就是品牌們的第一個(gè)突破口。比如，喜茶就曾以加州的日落風(fēng)光為靈感，在比佛利山莊店推出“加州落日”限定款。在該店開(kāi)業(yè)當天，這款產(chǎn)品售出約2000杯。結合東南亞人普遍嗜甜的口味特點(diǎn)，蜜雪冰城推出了加重甜度的冷飲產(chǎn)品和香茅、鳳梨等當地人喜歡的重口味水果茶。霸王茶姬根據口味調研成果，在馬來(lái)西亞推出了谷香焙茶，成為東南亞市場(chǎng)的現象級爆款。

供應鏈則是有效降低出海成本的核心。為了能保障長(cháng)期、穩定的原材料供應，品牌們也是各顯其能。如蜜雪冰城已經(jīng)在4個(gè)海外國家建立了倉儲系統，還在今年和巴西簽訂了40億元咖啡豆等農產(chǎn)品的意向采購訂單，為進(jìn)軍美洲市場(chǎng)做準備；霸王茶姬則是計劃將IPO募集資金的12%（約3.95億港元）用于搭建國際供應鏈平臺，以支持海外業(yè)務(wù)的快速擴張。瑞幸的供應鏈也在逐步完善，其咖啡豆來(lái)源覆蓋了埃塞俄比亞、巴拿馬、哥倫比亞、中國云南等產(chǎn)區。

有了好產(chǎn)品，中國茶飲還要在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的舒適區中卷出新花樣。比如瑞幸在紐約的快取店分別位于在百老匯和第六大道，前者是遍布國際游客和留學(xué)生的聯(lián)合廣場(chǎng)與紐約大學(xué)交匯處，后者是靠近星巴克的CBD街區。雙店布局的策略讓瑞幸既能夠依靠自己的知名度保證盈利能力，提升在當地市場(chǎng)影響力，又能迅速對標競品和消費者反饋迅速調整配方，融入當地市場(chǎng)。

在線(xiàn)上，瑞幸也在Instagram、TikTok、X等美國主流社交媒體上保持高頻度內容更新，并發(fā)起#luckinnyc等話(huà)題挑戰鼓勵用戶(hù)互動(dòng)。它還邀請美食和生活方式領(lǐng)域博主進(jìn)行探店合作，通過(guò)網(wǎng)紅營(yíng)銷(xiāo)擴大影響力。這種全方位的數字化營(yíng)銷(xiāo)策略幫助瑞幸在短時(shí)間內建立了品牌知名度。從用戶(hù)反饋來(lái)看，消費者普遍稱(chēng)贊其方便快捷、價(jià)格實(shí)惠，也認可這種全數字化的線(xiàn)上消費體驗。

霸王茶姬、喜茶還注重通過(guò)文化共鳴拉近與海外消費者的距離，打造東方快閃茶室、推出大英博物館聯(lián)名產(chǎn)品，成為了它們出圈的秘密武器。

從“賣(mài)產(chǎn)品”到“賣(mài)文化”、“賣(mài)體驗”，中國茶飲品牌正在全球市場(chǎng)探索新的發(fā)展路徑。正如慢茶創(chuàng )始人葉冠昭所說(shuō)：“海外市場(chǎng)確實(shí)有很大的發(fā)展空間，但出海一定要良性，做品牌、做產(chǎn)品、做系統。抱著(zhù)撿漏的心態(tài)是無(wú)法長(cháng)久的?！毕胍谌驍U張與本地化深耕之間找到平衡點(diǎn)，品牌需要兼具全球視野和本地智慧，能夠靈活調整策略應對各種挑戰。隨著(zhù)更多中國茶飲品牌走向世界，這場(chǎng)"世界茶飲戰爭"的結局將會(huì )如何，讓我們拭目以待。

正如Mark所說(shuō)：“原本我以為開(kāi)在海外的中國奶茶店和咖啡館就是‘留學(xué)生限定’，但我真的看到了不少喝中國奶茶和咖啡的老外?！?/p>

10年前，茶飲品牌們在國內市場(chǎng)已經(jīng)塑造了規模巨大且穩定的一批新式茶飲消費群體。10年后，海闊天空，它們或許還能重塑整個(gè)世界對咖啡與茶的定義。