【潮汐商業(yè)評論/文】

“聽(tīng)說(shuō)快樂(lè )猴的東西很劃算，要不咱們明天也去看看吧”，雖然周末很想躺平，但Lisa還是一邊約朋友一邊想著(zhù)去買(mǎi)點(diǎn)什么。

8月29日，美團旗下首家硬折扣超市“快樂(lè )猴”在杭州拱墅大關(guān)路店開(kāi)業(yè)，杭州二店及三店正在籌備中。

值得注意的是，快樂(lè )猴開(kāi)業(yè)當天，距其800米的盒馬NB正式升級為新品牌“超盒算NB”，當天，全國還有17家盒馬NB店都進(jìn)行了品牌升級。

快樂(lè )猴與盒馬NB，可以說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)進(jìn)軍硬折扣的代表業(yè)態(tài)。

實(shí)際上，硬折扣的概念是相對于軟折扣來(lái)定義的，后者實(shí)現性?xún)r(jià)比的主要途徑是大量采購臨期尾貨，從進(jìn)貨端改變組貨的類(lèi)別，典型代表如日本的堂吉訶德、國內的好特賣(mài)。相反，硬折扣實(shí)現性?xún)r(jià)比的模式之一，是從更深入的供應鏈上游環(huán)節入手。

不僅是行至半程的盒馬、站在起跑線(xiàn)上的美團，京東旗下折扣超市剛于8月30日在宿遷四店同開(kāi)。顯然，沒(méi)有一家大廠(chǎng)會(huì )低估硬折扣業(yè)態(tài)對零售效率變革的作用以及對自身戰略協(xié)同的意義。

硬折扣賽道的發(fā)令槍鳴響，再加上“激戰正酣”的即時(shí)零售，2025年的大廠(chǎng)“戰火”從線(xiàn)上蔓延到線(xiàn)下。

01 硬折扣戰火蔓延到即時(shí)零售

美團快樂(lè )猴與盒馬NB在杭州正面對決，而從深層次的意義分析，大廠(chǎng)進(jìn)軍硬折扣更關(guān)乎即時(shí)零售的未來(lái)戰局。

如前所述，硬折扣業(yè)態(tài)通過(guò)在運營(yíng)和供應鏈環(huán)節的極致降本增效，創(chuàng )造出更健康的利潤空間。據信達證券研究開(kāi)發(fā)中心的報告，硬折扣零售的毛利通常在10%-15%。

同時(shí)，硬折扣創(chuàng )造的利潤空間，在讓利給消費者的基礎上，也讓硬折扣業(yè)態(tài)可以多布局一些創(chuàng )新業(yè)務(wù)，比如在騎手配送上需要更多成本的即時(shí)零售業(yè)務(wù)。

簡(jiǎn)言之，因為硬折扣的毛利空間更大，讓零售商有了更多靈活空間去做一些會(huì )有額外運營(yíng)成本、但也能帶來(lái)新增量的業(yè)務(wù)，也正因此讓硬折扣超市成為適配即時(shí)零售的代表模式之一。

在2018年就推出閃購業(yè)務(wù)的美團，目前已經(jīng)串聯(lián)起各類(lèi)線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)，還有加盟制的閃電倉。但美團過(guò)去的問(wèn)題是，雖然閃購也對接了不少頭部連鎖商超和零售品牌，但更多商家還是非連鎖個(gè)體戶(hù)，在商品層面美團只能進(jìn)行弱品控，在定價(jià)上，除了發(fā)優(yōu)惠券之外，解決辦法并不多。

如今，快樂(lè )猴能給美團閃購帶來(lái)的是更優(yōu)質(zhì)、更有性?xún)r(jià)比的商品供給，尤其能補充美團在標品日化上的品類(lèi)短板，進(jìn)一步推動(dòng)即時(shí)零售的供給走向專(zhuān)業(yè)化。

對比快樂(lè )猴，盒馬NB對淘寶閃購的作用也有相似之處。在盒馬成立十周年的慶?；顒?dòng)上，阿里集團CEO吳泳銘也特別提及：“在集團里面只有盒馬才是真正自營(yíng)在做商品，當我們規模擴大以后，這些基礎的商品能力和服務(wù)體驗我們就交給盒馬?！?/p>

相對于目前淘寶閃購正在慢慢建設的供給網(wǎng)絡(luò )（淘寶也在做閃電倉），盒馬NB的供應更專(zhuān)業(yè)、更有性?xún)r(jià)比優(yōu)勢；當然，盒馬NB也有自己的即時(shí)零售服務(wù)，主要通過(guò)微信小程序來(lái)實(shí)現，只不過(guò)流量上無(wú)法和淘寶內戰略級入口的閃購相比。

淘寶閃購需要供給，盒馬NB也需要線(xiàn)上流量，未來(lái)淘寶和盒馬NB的戰略協(xié)同必然會(huì )越來(lái)越深入。

在戰略協(xié)同方面，京東折扣超市也不遑多讓。目前京東折扣超市已經(jīng)上線(xiàn)京東秒送，而涿州店也因為地理位置靠近北京，在物流和商品供應鏈方面與集團的協(xié)同會(huì )更深入，這也是京東作為“集團軍”戰略的協(xié)同優(yōu)勢。

相比于奧樂(lè )齊這類(lèi)傳統硬折扣品牌，大廠(chǎng)做硬折扣的一個(gè)獨有優(yōu)勢就是“集團軍作戰”。同時(shí)，集團內海量業(yè)務(wù)資源帶來(lái)的協(xié)同優(yōu)勢，也讓大廠(chǎng)更堅定投入新業(yè)態(tài)。

從目前的業(yè)務(wù)布局來(lái)看，各大廠(chǎng)之間的硬折扣業(yè)態(tài)也形成了一定的錯位競爭，比如京東主要從涿州、宿遷等北方城市發(fā)力；盒馬NB聚焦江浙滬的優(yōu)勢市場(chǎng)；美團快樂(lè )猴先錨定杭州、北京等一線(xiàn)城市。

一個(gè)確定性的判斷是，互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)嘗試硬折扣將是一場(chǎng)“曠日持久”的競爭，并且從線(xiàn)上的即時(shí)零售到線(xiàn)下的商品供給，這場(chǎng)競爭會(huì )涉及到零售業(yè)細節的方方面面。

對零售行業(yè)而言，商業(yè)競爭比高科技行業(yè)來(lái)得更直接，市場(chǎng)變化也更快。零售商需要提供更有價(jià)格競爭力的優(yōu)質(zhì)商品，搶占更多客流密度高的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，那么消費者自然會(huì )用腳投票。

02 一場(chǎng)零售效率革命

就像當年來(lái)勢洶洶的新零售浪潮，硬折扣模式或將帶來(lái)新一輪的零售效率革命。

過(guò)去，傳統商超的采購體系主要是和經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商“打交道”，但因為經(jīng)銷(xiāo)分銷(xiāo)體系層層加價(jià)，導致商品定價(jià)中增加了不必要的流通成本，并且這一傳統體系根深蒂固、利益關(guān)系錯綜復雜，很難改變。

對此，硬折扣的解決辦法是一方面直接與頭部大經(jīng)銷(xiāo)商接觸，盡可能減少中間的流通環(huán)節；另一方面就是直接和生產(chǎn)廠(chǎng)家合作源頭直供，盡可能在定價(jià)上還原商品真實(shí)價(jià)值。

具體到渠道端，硬折扣采取精簡(jiǎn)SKU的做法，即品類(lèi)覆蓋要足夠寬，但每個(gè)垂直品類(lèi)的品牌足夠精品，這樣確保每個(gè)品類(lèi)內細分單品的銷(xiāo)售額持續增長(cháng)，以此向供應商要議價(jià)空間，并最終讓利給消費者。

當然，渠道端的變革不只是商品，還要革新一切不必要的運營(yíng)細節：比如盒馬NB和奧樂(lè )齊的貨架陳列都是直接把紙箱拆開(kāi)；國內硬折扣頭部品牌之一的樂(lè )爾樂(lè )更是選擇不開(kāi)空調、將貨架高層充當倉庫等方式，盡可能節省門(mén)店成本。

說(shuō)到底，硬折扣就是要從一切環(huán)節極致壓縮成本，不斷優(yōu)化傳統供應鏈的流通效率，最終在商品端打出獨特的性?xún)r(jià)比競爭優(yōu)勢。

事實(shí)上，硬折扣并非剛剛出現的新概念，之所以如今硬折扣業(yè)態(tài)被“追捧”，這也和消費趨勢的變化不無(wú)關(guān)系。

相關(guān)數據顯示，2024年中國境內奢侈品市場(chǎng)銷(xiāo)售額下降17%；同期國內奧特萊斯銷(xiāo)售額約2390億元，比上年增長(cháng)約4%左右。

越來(lái)越多的消費者，開(kāi)始轉向更具性?xún)r(jià)比的購買(mǎi)渠道。

中國消費市場(chǎng)正在發(fā)生的變化，為硬折扣業(yè)態(tài)的快速發(fā)展提供契機。據尼爾森IQ數據顯示，未來(lái)十年，中國硬折扣業(yè)態(tài)年復合增長(cháng)率將達5.6%，遠超大賣(mài)場(chǎng)的2.5%，甚至略高于便利店的5.5%。

從本質(zhì)理解，當下雖然消費降級已經(jīng)成為顯學(xué)，但中國仍然有廣泛的中產(chǎn)家庭，他們堅持“要好的但也不能買(mǎi)貴了”，也就是在品質(zhì)消費的基礎上，盡可能減少不必要的品牌溢價(jià)、為產(chǎn)品的使用價(jià)值買(mǎi)單。

因此，硬折扣也不只是一味打價(jià)格戰，更要提供極致性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品和消費體驗。

03 用自營(yíng)商品夯實(shí)質(zhì)價(jià)比

既要低價(jià)又要品質(zhì)，消費者的挑剔要求落實(shí)到硬折扣業(yè)態(tài)中，大廠(chǎng)們的一條破局之道便是發(fā)力自營(yíng)商品。

據潮汐對盒馬NB和奧樂(lè )齊的門(mén)店實(shí)探發(fā)現，兩家門(mén)店都有豐富的自營(yíng)商品，涵蓋米面糧油、酒水調味品等基礎款，同時(shí)也各有側重；比如盒馬NB的自營(yíng)零食相對更豐富，既有干貨也有鹵味等，奧樂(lè )齊的日化保潔用品更突出，包括潔面乳、爽膚水等。

相關(guān)數據顯示，盒馬NB的自營(yíng)品牌目前占比約60%；另外，奧樂(lè )齊在中國市場(chǎng)共有近2000款自有商品，占整個(gè)SKU的90%以上。

實(shí)際上，自營(yíng)商品是硬折扣業(yè)態(tài)實(shí)現極致性?xún)r(jià)比的重要路徑，因為這是零售商與源頭供應商的深度戰略合作，零售商可以深入參與商品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節，在流通環(huán)節上也省去了各級經(jīng)銷(xiāo)商的分潤環(huán)節，讓商品定價(jià)更接近最本質(zhì)的原料和研發(fā)成本。

當然，自營(yíng)商品的高性?xún)r(jià)比，并不意味著(zhù)對品質(zhì)的降級。

根據潮汐對多家零售商的調研發(fā)現，各家零售商在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)自營(yíng)商品時(shí)，往往會(huì )先驗證工廠(chǎng)的生產(chǎn)資產(chǎn)和生產(chǎn)場(chǎng)地環(huán)境等，驗廠(chǎng)合格后再要求供應商按照一定的配料配比要求進(jìn)行生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)后，還要進(jìn)行內部盲測，上市后收集反饋意見(jiàn)再調整等環(huán)節，以求在每個(gè)環(huán)節保證產(chǎn)品的體驗。

最關(guān)鍵的，硬折扣開(kāi)發(fā)自營(yíng)商品選擇的供應商，基本都是行業(yè)內頭部品牌或產(chǎn)品專(zhuān)家級的生產(chǎn)企業(yè)。

還是以盒馬NB和奧樂(lè )齊為例，在鮮榨橙汁這個(gè)品類(lèi)上，奧樂(lè )齊的供應商為無(wú)錫市橙億食品有限公司，該公司的飲品被喜來(lái)登、萬(wàn)豪、希爾頓等星級酒店長(cháng)期采用；盒馬NB的供應商為上海喆慧健康科技有限公司，該公司還是霸王茶姬錫蘭紅茶茶包、海底撈三重柚濃縮汁的供應商。

從戰略定位和供應鏈優(yōu)化上，自營(yíng)商品都是硬折扣業(yè)態(tài)發(fā)展不可或缺的一環(huán)，京東和美團也都在發(fā)力。

比如，京東折扣超市首店也引進(jìn)了京東七鮮、京鮮舫、京東京造等自有品牌，并且還設有京東七鮮自有品牌專(zhuān)區，部分商品也非常有價(jià)格競爭力，比如京鮮舫純糧白酒500ml一瓶9.9元、七鮮鮮柚汁1L一瓶9.9元。對京東而言，商品品質(zhì)和供應鏈本身就是其核心競爭力之一。

這場(chǎng)關(guān)乎零售業(yè)態(tài)未來(lái)的戰爭，美團、京東、阿里等大廠(chǎng)們不僅必須參戰，更是要抱著(zhù)“必勝”的心態(tài)進(jìn)行激烈競爭。

周末的愜意里，Lisa和朋友在快樂(lè )猴選到了劃算的好物，不遠處的 “超盒算 NB” 也有人為性?xún)r(jià)比停留。就像她那句 “去看看吧”，道出的正是消費者對 “花得值” 的樸素期待。

你看，這就是商業(yè)。