來(lái)源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

近日，持續了4個(gè)月的外賣(mài)大戰，終于有了“?；稹钡嫩E象。美團、餓了么、京東三大外賣(mài)平臺先后發(fā)布聲明，強調抵制內卷式競爭，共同構建良好行業(yè)生態(tài)。

大廠(chǎng)們打了幾個(gè)月的仗，除了消費者短暫地“漁翁得利”之外，平臺、商家都承受著(zhù)巨大的壓力。畢竟“低價(jià)”只是一劑短效的“興奮劑”，“藥”使用得多了，消費者也是會(huì )“耐藥”的。

不過(guò)，外賣(mài)大戰雖然結束了，但平臺之間的競爭卻還沒(méi)有結束，而是轉向了更多元的場(chǎng)景。今年以來(lái)，京東、美團、淘寶都推出了全新的大會(huì )員體系，進(jìn)一步豐富會(huì )員權益。

除此之外，出行巨頭滴滴、咖啡龍頭星巴克也在近日升級了會(huì )員體系，從單一消費場(chǎng)景的會(huì )員權益，進(jìn)一步擴展至跨品類(lèi)、跨場(chǎng)景的補充權益。

各行業(yè)頭部玩家都已經(jīng)意識到，消費者已從單純追求“快與便”的即時(shí)滿(mǎn)足，轉向對品牌信任、服務(wù)體驗及長(cháng)期價(jià)值的綜合考量，一場(chǎng)圍繞用戶(hù)終身價(jià)值的會(huì )員爭奪戰已然打響。

01 大廠(chǎng)紛紛布局“大會(huì )員”

今年2月，京東宣布PLUS會(huì )員全面升級，新增了生活服務(wù)包、180天只換不修服務(wù)等權益；3月，美團以“神券”為核心權益載體，聯(lián)動(dòng)美團生態(tài)內20余個(gè)業(yè)務(wù)模塊；8月，淘寶上線(xiàn)了全新大會(huì )員體系，打通了餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。

除此以外，滴滴也在近日升級了會(huì )員體系，在原有的出行權益基礎上，還能共享華住會(huì )、亞朵希爾頓等酒旅權益；機場(chǎng)、高鐵貴賓室等差旅權益；以及海底撈會(huì )員等餐飲權益，從“單一出行激勵”升級至“綜合生活服務(wù)生態(tài)”。

另外，星巴克也在近日宣布跟東航合作，打造聯(lián)合會(huì )員計劃，在此之前，其已與希爾頓酒店集團、招商銀行等達成合作，進(jìn)一步豐富自己的朋友圈。

如果說(shuō)三巨頭更新會(huì )員權益，更多是配合即時(shí)零售大戰的“戰時(shí)需求”，那么滴滴、星巴克等平臺和品牌都集中在近段時(shí)間升級會(huì )員體系，所映射出的行業(yè)新趨勢又是什么？

國內消費者對“會(huì )員制”并不陌生，比如以Costco為代表的倉儲會(huì )員制超市，消費者付費成為會(huì )員除了能享受折扣優(yōu)惠、獨有產(chǎn)品之外，還擁有覆蓋租車(chē)、出行等場(chǎng)景的會(huì )員權益。

但時(shí)至今日，“大會(huì )員”早已跳出了原來(lái)相對狹隘的概念，從單一平臺的會(huì )員制，升級成為能夠一站式滿(mǎn)足消費者吃喝玩樂(lè )住行需求的大會(huì )員體系，打破了不同平臺、不同場(chǎng)景之間的壁壘，其存在也有了更深層次的意義。

首先，為了留住用戶(hù)?！皶?huì )員制”最樸素的目標就是實(shí)現用戶(hù)留存，通過(guò)VIP會(huì )員制的專(zhuān)屬權益體系，搭建起品牌與用戶(hù)之間的長(cháng)期聯(lián)結。

但這種會(huì )員制也存在短板，以滴滴為例，原會(huì )員權益只能覆蓋出行領(lǐng)域，更多是面向高頻出行人群，規模有限，如果要激活規模更大的低頻出行人群，滴滴需要一個(gè)更大的會(huì )員體系。

從“會(huì )員”升級到“大會(huì )員”之后，滴滴留住用戶(hù)的手段和渠道也相應地變得更多，當用戶(hù)打車(chē)的積分不僅能兌換成乘車(chē)券，還能覆蓋其他生活場(chǎng)景，用戶(hù)心中的天秤自然也會(huì )有所傾斜。

其次，適應新的消費需求。隨著(zhù)居民生活水平的穩步提高，消費結構正從以商品為主向商品和服務(wù)并重轉變。2013-2024年，我國服務(wù)消費市場(chǎng)規模已從7.2萬(wàn)億元擴至18.3萬(wàn)億元，漲幅快于實(shí)物消費市場(chǎng)。

居民消費的重點(diǎn)已從基本生存需求向更高層次的精神和文化需求轉變，消費者越來(lái)越注重品質(zhì)與個(gè)性、服務(wù)與情緒價(jià)值。這也為“反內卷”提供了新的競爭思路，平臺把會(huì )員池子做大、做深，通過(guò)服務(wù)也能來(lái)?yè)Q取新增量。

最后，即時(shí)零售大戰催生了大會(huì )員體系。在外賣(mài)大戰中，大廠(chǎng)需要打通平臺內不同場(chǎng)景的壁壘，將外賣(mài)增量用戶(hù)轉化為即時(shí)零售用戶(hù)、電商用戶(hù)，真正實(shí)現“高頻帶低頻”。

這一系列調整夯實(shí)了大廠(chǎng)在即時(shí)零售市場(chǎng)的底層根基，但也讓其他垂直生活領(lǐng)域的品牌/平臺嗅到了危機的信號：如果放任大廠(chǎng)持續滲透，進(jìn)一步搶占各類(lèi)垂直細分的生活場(chǎng)景，自己的生存空間勢必會(huì )被進(jìn)一步壓縮。

互聯(lián)網(wǎng)世界沒(méi)有永遠的護城河，當淘寶、美團、京東紛紛構筑自己的大會(huì )員體系，“滴滴們”自然也不能坐以待斃。

02 滴滴跨界突圍的決心

不過(guò)，無(wú)論是大廠(chǎng)們還是滴滴們，沒(méi)有平臺能夠一直獨占用戶(hù)，因此，在留存用戶(hù)之外，如何挖掘會(huì )員體系背后所蘊藏的價(jià)值，才是更需要關(guān)注的事情。

一方面，圍繞用戶(hù)全生命周期開(kāi)展深度運營(yíng)。大會(huì )員體系的核心價(jià)值，在于依托差異化的權益機制，持續強化與消費者的情感聯(lián)結，進(jìn)而有效提升用戶(hù)復購率與門(mén)店消費粘性。

但如果平臺只是強調權益的價(jià)值，很容易就會(huì )陷入“權益通脹”的惡性循環(huán)：平臺給得越多，消費者卻越來(lái)越難滿(mǎn)足。因此，平臺需要對大會(huì )員體系進(jìn)行更精細化的管理，通過(guò)一套完善的激勵機制，讓用戶(hù)能夠為解鎖更高等級的權益而一直留在生態(tài)內消費。

比如滴滴新會(huì )員體系將原來(lái)的普通、銀、金、白金、鉆石、黑金會(huì )員調整為更細化的V1-V8等級會(huì )員，以更好滿(mǎn)足用戶(hù)消費分層的需求。

面向對價(jià)格敏感的普通用戶(hù)，其將原來(lái)屬于高等級會(huì )員的“快速應答”“免取消費”等優(yōu)享出行體驗下放到V5-V6級會(huì )員，實(shí)現會(huì )員權益的提質(zhì)擴容；面向高凈值會(huì )員，其新增了高峰叫車(chē)、酒店免費早餐、行政酒廊等權益，讓商務(wù)出行群體有更大的“獲得感”。

其次，通過(guò)大會(huì )員體系實(shí)現資源整合。目前來(lái)看，滴滴綁定的會(huì )員權益資源，正明顯向具有商務(wù)出行屬性的品類(lèi)聚焦，例如華住會(huì )、希爾頓等酒店品牌，既能進(jìn)一步強化滴滴平臺的商務(wù)屬性標簽，又能為用戶(hù)創(chuàng )造在其他出行平臺難以復制的獨特價(jià)值。

比如一位經(jīng)常出差的商務(wù)人士，使用滴滴會(huì )員權益可以享受到希爾頓的優(yōu)惠房?jì)r(jià)和貴賓待遇后，那么他下一次出差訂酒店時(shí)，很可能會(huì )優(yōu)先考慮希爾頓，同時(shí)也會(huì )繼續選擇滴滴出行。

最后，當所有平臺都試圖通過(guò)大會(huì )員體系爭奪流量，通過(guò)“高轉換成本+差異化體驗”筑造護城河，則成為平臺在會(huì )員競爭中突圍的關(guān)鍵。

平臺需要最大限度地弱化用戶(hù)在不同場(chǎng)景切換時(shí)的割裂感，讓用戶(hù)在平臺生態(tài)內的每一次互動(dòng)都能轉化為跨場(chǎng)景的權益增值。

大廠(chǎng)的全生態(tài)布局，使其在打破生態(tài)壁壘方面具有天然優(yōu)勢，而滴滴這樣的垂直類(lèi)平臺，則需要進(jìn)一步發(fā)揮在主業(yè)上的優(yōu)勢。目前來(lái)看，滴滴聚焦于商務(wù)出行領(lǐng)域，也是另尋細分切口的明智選擇。

03 邁向“大消費時(shí)代”

不過(guò)，當所有巨頭都涌向同一個(gè)賽道，它們所爭奪不僅僅只是會(huì )員規模。阿里CEO吳泳銘曾提到，“（阿里）正從電商平臺走向大消費平臺，將從用戶(hù)角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)，為用戶(hù)創(chuàng )造更豐富優(yōu)質(zhì)的生活消費體驗?！?/p>

由此可見(jiàn)，大會(huì )員體系的真正價(jià)值并非傳統的營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)，而是通過(guò)流動(dòng)的會(huì )員數據連接起供應鏈、履約，以及本地生活、出行等各個(gè)生活場(chǎng)景，依托會(huì )員權益的跨域互動(dòng)釋放場(chǎng)景間的交叉價(jià)值，激活存量人群的消費潛力。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平臺將會(huì )成為一個(gè)“超級APP”，通過(guò)會(huì )員數據的流動(dòng)與串聯(lián)，精準洞察用戶(hù)在不同場(chǎng)景下的需求偏好，讓權益供給更貼合實(shí)際需求，釋放跨場(chǎng)景協(xié)同的最大價(jià)值。

國際研究機構Gartner研究指出，Z世代及其后的用戶(hù)群體，更傾向于一站式、移動(dòng)優(yōu)先的體驗，其預測到2027年，全球將有超過(guò)50%的人口將成為多個(gè)超級應用的日活躍用戶(hù)。

在外賣(mài)大戰逐漸塵埃落定后，大會(huì )員體系將會(huì )成為巨頭們的下一個(gè)戰場(chǎng)，這也是大廠(chǎng)擺脫內卷式競爭，從“流量平臺”向“生態(tài)服務(wù)商”轉型的關(guān)鍵切口。

目前來(lái)看，各平臺的大會(huì )員體系各有特色：

淘寶大會(huì )員依托阿里豐富的生態(tài)體系，能夠快速滲透不同生活場(chǎng)景，且用戶(hù)留存邏輯非常清晰和高效。根據《降噪NoNoise》分享數據，一個(gè)用戶(hù)每月使用淘寶125分鐘，有4天的購物時(shí)間，用戶(hù)就不會(huì )流失。

京東的大會(huì )員體系雖尚未完成全面滲透，但其在線(xiàn)下領(lǐng)域的布局已初顯鋒芒，通過(guò)將觸手伸向酒旅、醫美、零售、汽車(chē)等不同領(lǐng)域，強化了線(xiàn)下消費場(chǎng)景的權益覆蓋。

美團大會(huì )員體系則緊扣“本地生活服務(wù)入口”的核心定位，將權益深度綁定高頻消費場(chǎng)景，精準擊中用戶(hù)對“日常省錢(qián)”的核心需求，使其在本地生活會(huì )員市場(chǎng)中保持強競爭力。

生態(tài)規模略遜一籌的滴滴則錨定“商務(wù)出行”的差異化定位，通過(guò)對吃住行場(chǎng)景的精細化運營(yíng)，讓滴滴大會(huì )員能夠進(jìn)一步提升商旅行程的舒適度與從容感。

而且，與三巨頭依托自有平臺消化酒旅訂單的模式不同，滴滴在跨場(chǎng)景權益合作中采取更開(kāi)放的策略：平臺僅負責權益的設計與發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。在強化會(huì )員權益豐富度的同時(shí)，也有望吸引更多商旅資源加盟滴滴，并在未來(lái)進(jìn)一步豐富生態(tài)聯(lián)盟。

不過(guò)，盡管各平臺都將自家核心優(yōu)勢注入到大會(huì )員體系中，但考慮到消費需求是持續變化的，且會(huì )員權益管理也并非越多越好，各平臺目前都仍處于“搭基建”階段，還需要一些時(shí)間來(lái)摸索出真正的核心競爭力。

畢竟，在這場(chǎng)會(huì )員爭奪戰中，捆綁權益只是開(kāi)始，要想奪得最終的勝利，就必須把會(huì )員數據變成精準服務(wù)，既要為自身帶來(lái)流量，更要為商家創(chuàng )造價(jià)值，才能將會(huì )員生態(tài)的協(xié)同價(jià)值釋放到更多角落。

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