來(lái)源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

外賣(mài)戰場(chǎng)的余燼未熄，美團、京東、阿里又在硬折扣賽道上短兵相接。近日，盒馬X會(huì )員店即將全部停業(yè)的消息引發(fā)了外界關(guān)注，與此同時(shí)，盒馬CEO嚴筱磊稱(chēng)將會(huì )在今年新開(kāi)100家盒馬鮮生。過(guò)去半年，盒馬NB的門(mén)店數量也從200多家增長(cháng)至超300家。

近兩年，盒馬主動(dòng)調整經(jīng)營(yíng)策略，聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，除了盈利目標之外，還希望進(jìn)一步挖掘下沉市場(chǎng)的潛力，培育新的“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”。

不過(guò)，硬折扣賽道早已硝煙彌漫。近日，美團旗下“快樂(lè )猴”首店將于8月亮相杭州，目標是打造千店規模；京東則在去年就推出了“華冠折扣超市”切入折扣零售賽道，8月還將在江蘇宿遷河北涿州等地連開(kāi)5家大型折扣超市。

除此以外，永輝、家家悅、物美等連鎖超市巨頭；鳴鳴很忙、萬(wàn)辰集團等零食巨頭，也開(kāi)始積極發(fā)力硬折扣賽道，再加上奧樂(lè )齊、山姆等一批海外玩家，硬折扣賽道正上演一出“八大門(mén)派圍攻光明頂”的零售大戲。

當各大玩家都試圖在價(jià)格刀鋒上開(kāi)辟出新戰場(chǎng)，誰(shuí)有機會(huì )分到更多的“蛋糕”？

01 零售巨頭“狹路相逢”

去年以來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下的零售巨頭們紛紛擠入硬折扣賽道。不過(guò)，“折扣店”并非新鮮概念，我國首家折扣百貨連鎖店“上品折扣”成立于2000年；疫情期間，以銷(xiāo)售臨期產(chǎn)品為主的臨期折扣店也曾野蠻生長(cháng)。

目前來(lái)看，我國折扣零售業(yè)態(tài)大致可分為三類(lèi)，分別是以“上品折扣”、唯品會(huì )為代表的品牌特賣(mài)；以好特賣(mài)、嗨特購為代表的軟折扣連鎖，以及如今零售巨頭積極布局的硬折扣連鎖。

以“低價(jià)”為賣(mài)點(diǎn)的折扣店，越來(lái)越受到零售巨頭們的青睞，一方面是因為折扣零售市場(chǎng)極具發(fā)展潛力，另一方面是因為它契合了當前的市場(chǎng)需求。

首先，大眾的消費觀(guān)念已逐漸趨向理性化。最初，臨期折扣連鎖店憑借“低價(jià)清庫存”的核心邏輯切入市場(chǎng)，但隨著(zhù)消費邏輯從“被動(dòng)省錢(qián)”轉向“主動(dòng)選優(yōu)”，以及零售企業(yè)供應鏈能力的迭代升級，折扣零售的業(yè)態(tài)邊界不斷拓寬，全品類(lèi)硬折扣模式因此而誕生。

根據尼爾森IQ數據，2024年全球折扣零售渠道增長(cháng)8.2%，是過(guò)去一年增速第三快的零售渠道?。根據智研咨詢(xún)的報告，2023年我國折扣零售市場(chǎng)規模約為1.79萬(wàn)億元，預計2025年達到2.28萬(wàn)億元，復合年均增長(cháng)率將為11.0%。

其次，消費者正在回歸線(xiàn)下，盡管過(guò)去幾年電商市場(chǎng)持續發(fā)展，但線(xiàn)下消費的慣性依然不容小覷。消費者對品質(zhì)差異化、服務(wù)個(gè)性化、體驗場(chǎng)景化的需求，推動(dòng)了線(xiàn)下消費的復蘇。

此外，大部分硬折扣商店都選擇以“社區店”的形式進(jìn)入下沉市場(chǎng)，其不僅具有產(chǎn)品豐富、價(jià)格優(yōu)惠、選址靈活等特點(diǎn)，還能通過(guò)社區團購、高頻生鮮等產(chǎn)品和服務(wù)，和消費者建立緊密連接，成為線(xiàn)下流量的新入口。

最后，這些新的消費趨勢也在改變零售市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權，從以前品牌方為主的KA模式，向渠道方為主的自有品牌模式發(fā)展。

過(guò)去，由于消費者對大品牌的認可度較高，傳統KA模式曾是零售超市的主流銷(xiāo)售模式。但近年開(kāi)始，大部分零售超市都在推動(dòng)“去KA化”，希望通過(guò)打造自有品牌，直接與供應商建立合作關(guān)系，省去KA模式下渠道費、營(yíng)銷(xiāo)費、墊資費等中間環(huán)節，以及額外的品牌溢價(jià)。

在自有品牌模式下，零售超市不僅能為消費者提供更低價(jià)的商品，還能通過(guò)消費數據反饋靈活推新和調整產(chǎn)品結構，從而更好地滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求。

這一趨勢不僅改變了傳統商超在零售行業(yè)中的既有優(yōu)勢，更在一定程度上重塑了市場(chǎng)競爭格局，為更多新玩家提供了入場(chǎng)的門(mén)票。

02 不僅只是“低價(jià)生意”

隨著(zhù)越來(lái)越多零售玩家推出自有品牌，消費者對產(chǎn)品的要求也并不只有“便宜”這一維度，它們還希望能夠滿(mǎn)足低價(jià)高質(zhì)、豐富多元，以及高效便捷等訴求。

表面上來(lái)看，各零售玩家在硬折扣賽道拼的是“價(jià)格力”，實(shí)際上，這是一場(chǎng)關(guān)于供應鏈能力、選品能力、運營(yíng)效率、品牌運營(yíng)的綜合較量。

首先，供應鏈管理能力是硬折扣超市的立身之本，即通過(guò)增加自有品牌占比、精選SKU、降低供應鏈成本，進(jìn)而實(shí)現商品的極致性?xún)r(jià)比。

以?shī)W樂(lè )齊為例，旗下自有品牌占比達到90%，SKU精簡(jiǎn)至1600種左右，9.9元產(chǎn)品的占比達到1/4左右。此外，像果蔬等生鮮產(chǎn)品也能做到產(chǎn)地直發(fā)，降低損耗和運輸成本。

在這個(gè)過(guò)程中，選品造品能力則是隱秘的戰場(chǎng)。以山姆為例，其針對同類(lèi)商品只會(huì )保留一到兩款SKU，從而在與供應商談判時(shí)爭取到更低的進(jìn)貨價(jià)。但該選擇哪一款商品，放棄哪一款商品，這就需要強大的數據分析能力和對消費者需求的精準把握。

前段時(shí)間，山姆會(huì )員店因上架了好麗友、衛龍等大眾品牌，被認為與“嚴選差異化”的會(huì )員價(jià)值理念相悖，遭到會(huì )員的強烈質(zhì)疑。

由此可見(jiàn)，相較于一味的低價(jià)，選品造品能力才是更難被復制的競爭壁壘，企業(yè)需要既懂供應鏈又懂消費者心思，才能根據市場(chǎng)反饋即時(shí)調整商品組合。

其次，則是運營(yíng)效率。盡管山姆、奧樂(lè )齊等海外玩家在全球市場(chǎng)擁有強大的統治力，但它們目前在中國市場(chǎng)的門(mén)店規模并不大。

以?shī)W樂(lè )齊為例，目前其擁有78家門(mén)店，主要都集中在江浙滬地區，高度集中的門(mén)店區域可以攤薄物流和供應鏈成本，可一旦脫離這個(gè)供應鏈圈，單店毛利可能被物流吞噬。

因此，把折扣店做成一門(mén)全國的生意，其不僅要考慮供應鏈效率（能否及時(shí)送達、減少損耗等），還要考慮下沉開(kāi)店的經(jīng)濟性，即為了縣城的少量門(mén)店而架構物流供應鏈的經(jīng)濟效益。

如果零售巨頭決心加碼下沉市場(chǎng)，就要針對三四五線(xiàn)城市的消費能力和習慣差異，做更深入的調研，在保持核心商品的標準化的同時(shí)，對區域商品實(shí)現差異化的管理，這種靈活的供應鏈管理能力，將是折扣店的重要競爭力之一。

最后，是門(mén)店運營(yíng)和品牌推廣能力。折扣店作為消費者日常高頻光顧的場(chǎng)所，核心是要通過(guò)持續運營(yíng)在用戶(hù)心中建立價(jià)格錨點(diǎn)、品類(lèi)信任和消費忠誠度。

比如山姆、盒馬、胖東來(lái)等，通過(guò)精準的網(wǎng)紅營(yíng)銷(xiāo)和爆品打造，將自己塑造成了“網(wǎng)紅品牌”，成功取代了部分傳統消費品牌在消費者心中的地位。

奧樂(lè )齊、盒馬在打造社區店模式時(shí)，則精準聚焦社區群體的真實(shí)需求，比如盒馬針對中老年群體支持現金支付、奧樂(lè )齊推出“小包裝也低價(jià)”的商品，與用戶(hù)建立更深度的情感連接。

03 “美京淘”再添一把火

由此可見(jiàn)，硬折扣零售并不只是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的價(jià)格戰，其本質(zhì)是通過(guò)更高的經(jīng)營(yíng)效率和流通效率，以滿(mǎn)足消費者對商品最樸素的需求。

此時(shí)，美團、京東、盒馬先后入局，則是帶著(zhù)各自的優(yōu)勢和使命來(lái)的?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在對消費者的了解以及對供應鏈的把控方面，早已磨練出一套成熟的體系。當它們向更多市場(chǎng)和地區擴張時(shí)，憑借大規模的投入和高效的運營(yíng)，勢必會(huì )給中小企業(yè)帶來(lái)一定的壓力和挑戰。

除此以外，硬折扣賽道還是三巨頭在即時(shí)零售下半場(chǎng)的關(guān)鍵一仗。即時(shí)零售的本質(zhì)是“快速履約”，硬折扣店則擁有低價(jià)格、多品類(lèi)、具備社區形態(tài)等特點(diǎn)，既能成為即時(shí)零售的“履約節點(diǎn)”，又能承接線(xiàn)上溢出的流量，成為即時(shí)零售業(yè)務(wù)的支撐和補充。

因此，三巨頭布局硬折扣賽道，幾乎可以說(shuō)是必然趨勢。一則是延續即時(shí)零售大戰的勢能，將它們的流量?jì)?yōu)勢、低價(jià)優(yōu)勢延伸至線(xiàn)下，更好地搶即時(shí)零售的蛋糕；

二則是瞄準下沉市場(chǎng)的增量，率先搶占心智。根據《2024年中國即時(shí)配送行業(yè)趨勢白皮書(shū)》，近年我國下沉市場(chǎng)的零售規模持續增長(cháng)，已顯著(zhù)高于高線(xiàn)城市總體量。

不過(guò)，三巨頭要在硬折扣賽道再下一城，也面臨著(zhù)各自不同的挑戰。

首先，要保證折扣店商品的價(jià)格優(yōu)勢，就要和供應商建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系，盡可能增加自有品牌的供給。

目前來(lái)看，盒馬自有品牌占比在30%-40%左右，京東七鮮的自有品牌主要集中在生鮮類(lèi)，美團則朝著(zhù)50%的占比進(jìn)發(fā)，三者在供應鏈效率方面還要繼續補課。

其次，門(mén)店拓展則是另外一場(chǎng)硬仗。如果要完成千店乃至萬(wàn)店的規模目標，加盟模式是必然的選擇，去年6月，盒馬NB率先宣布開(kāi)放加盟。

但隨著(zhù)三巨頭的“對陣”從線(xiàn)上下沉到鄉鎮，除了價(jià)格因素之外，還要綜合考慮選址、社區運營(yíng)、加盟商管理等，同時(shí)要持續開(kāi)發(fā)高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品，保持對零售一線(xiàn)的高敏感度，對平臺的經(jīng)營(yíng)能力也是更大的挑戰。

最后，則是生態(tài)整合。對于三巨頭來(lái)說(shuō)，硬折扣賽道是即時(shí)零售的延伸，通過(guò)不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)，賦能泛零售市場(chǎng)才是三巨頭的中長(cháng)期邏輯。

比如阿里將餓了么、飛豬整合進(jìn)電商事業(yè)群，并在近日推出了全新的大會(huì )員體系。對三巨頭而言，大廠(chǎng)的規模是優(yōu)勢，但資源協(xié)同也是痛點(diǎn)，如何將大消費生態(tài)的各項資源全面打通，將是它們轉戰線(xiàn)下零售的關(guān)鍵點(diǎn)。

某種程度上來(lái)看，電商生意本質(zhì)上也是零售生意，拼的是如何將經(jīng)營(yíng)效率發(fā)揮到極致，在多種零售業(yè)態(tài)上深耕已久的三巨頭，會(huì )在硬折扣賽道上占有更多的先發(fā)優(yōu)勢。

接下來(lái)，如果三巨頭能將硬折扣賽道攻下來(lái)，就意味著(zhù)整個(gè)零售市場(chǎng)的邊界將會(huì )被重構，從單純的線(xiàn)上線(xiàn)下場(chǎng)景之爭，轉變?yōu)槠放苾r(jià)值和用戶(hù)信任的爭奪戰。

所以，硬折扣賽道的競爭，很有可能是即時(shí)零售的“最后一場(chǎng)大戰”。如果美團、京東、淘寶能夠真正扎根地面，拿下那些不依賴(lài)補貼和履約成本也能被有效刺激的市場(chǎng)和用戶(hù)，就相當于補上了它們在泛零售市場(chǎng)中最大的短板，屆時(shí)，即時(shí)零售大戰的戰況也將會(huì )更加清晰。

不過(guò)，未來(lái)或許還會(huì )有更多玩家加入線(xiàn)下零售的戰場(chǎng)，市場(chǎng)依然是充滿(mǎn)變數的，泛零售市場(chǎng)的終極較量，各位玩家還需要盡力一拼。

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