【潮汐商業(yè)評論/原創(chuàng )】

凌晨?jì)牲c(diǎn)，首都機場(chǎng)的到達大廳里，Rayne拖著(zhù)行李箱快步走向網(wǎng)約車(chē)候車(chē)區，五一假期剛過(guò)，他便已踏上出差的“旅程”。

手機屏幕上，五個(gè)預訂平臺同時(shí)開(kāi)啟，篩選條件精準到"2021年后開(kāi)業(yè)""智能設備""價(jià)格400-600元"。

“有時(shí)候住酒店就像開(kāi)盲盒，哪怕是亞朵全季一些知名的連鎖酒店品牌，一不留神也有機會(huì )擁有格局奇怪的房型、屋內配置老舊、衛生條件不那么標準的住宿體驗。因此開(kāi)業(yè)年限、智能化程度、還有價(jià)格是我平時(shí)篩選酒店的基礎門(mén)檻?！?Rayne分享道。

據中國飯店協(xié)會(huì )《2025中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示，2021年中國酒店業(yè)共有25.24萬(wàn)家門(mén)店，客房數為1347萬(wàn)間。而到了2024年，中國酒店業(yè)門(mén)店數增長(cháng)至34.87萬(wàn)家，客房數達到1764萬(wàn)間，3年增長(cháng)近10萬(wàn)家。

與此同時(shí)，據中國旅游研究院發(fā)布的《中國國內旅游發(fā)展年度報告2024》顯示，2024年國內旅游人數56.15億人次，同比增長(cháng)14.8%。

盡管酒店供給端與旅游需求端均呈兩位數增長(cháng)，但“量增利減”的數據反差卻猶如一盆冷水潑向了整個(gè)行業(yè)。據酒店之家數據顯示，2024年酒店行業(yè)平均每間可售客房收入為118元，同比下降9.7%；平均每天房?jì)r(jià)為200元，同比下降5.8%；入住率為58.8%，同比下降2.5%。

顯然，供給端的“繁榮”并未能激活消費潛力，而隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，酒店行業(yè)面臨著(zhù)較大的經(jīng)營(yíng)壓力。

而面對這個(gè)“量增利減”的局面，背后折射的則是行業(yè)正在遭受的“內卷困境”。

01 酒店的內卷三重奏：拼價(jià)格、談升級、“變”服務(wù)

酒店行業(yè)的內卷，是當下市場(chǎng)競爭最直觀(guān)的寫(xiě)照。

隨著(zhù)消費者生活水平的提升，旅游消費觀(guān)念逐漸成熟，更加理性的選擇取代了曾經(jīng)的盲目追求。他們不再為高端品牌或奢華設施買(mǎi)單，而是綜合考量?jì)r(jià)格、位置、性?xún)r(jià)比與服務(wù)等多方面因素，借助在線(xiàn)旅游平臺和社交媒體全方位比較評估酒店。與此同時(shí)，酒店市場(chǎng)供給不斷增加，競爭愈發(fā)激烈，而產(chǎn)品同質(zhì)化現象嚴重，缺乏獨特競爭力。在這樣消費端與酒店端的雙重背景下，內卷成為行業(yè)常態(tài)。

當市場(chǎng)供給遠遠大于需求，酒店們?yōu)榱藸帄Z有限的客源，只能祭出渾身解數，試圖在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭中脫穎而出。

市場(chǎng)流量增長(cháng)趨緩，難以支撐酒店規模擴張，而酒店數量卻持續攀升，致使供需失衡加劇。尤其在熱門(mén)旅游地和商務(wù)區，酒店扎堆林立，為爭奪有限客源，“以?xún)r(jià)換量”便成為了酒店內卷的“主基調”。

于是，曾經(jīng)動(dòng)輒上千的高端酒店，如今也紛紛開(kāi)啟“親民路線(xiàn)”。平臺上的酒店套餐，價(jià)格一降再降，五星級酒店的周末套餐，有時(shí)甚至比平日里的中檔酒店還要便宜。

“以?xún)r(jià)換量”終究是飲鴆止渴，入住率雖短期提升，可酒店利潤空間被嚴重擠壓，運營(yíng)壓力倍增。

此外，酒店們“卷”的另一大策略還有“智能化升級”。伴隨著(zhù)消費者需求的日益多元，除了傳統的住宿需求外，他們還希望酒店能夠提供更多的增值服務(wù)，如健身房、自助洗衣房、智能設備等。這就要求酒店在有限的空間和資源內，盡可能地滿(mǎn)足消費者的各種需求。

因此，在智能化方面，許多酒店引入了智能客房系統、自助入住 / 退房機等設備?？腿丝梢酝ㄟ^(guò)手機或自助終端快速辦理入住和退房手續，無(wú)需排隊等待；在客房?jì)?，智能語(yǔ)音助手可以控制燈光、空調、窗簾等設備，為客人提供更加便捷、個(gè)性化的服務(wù)。如華住集團旗下的全季酒店、漢庭酒店等品牌，紛紛在客房?jì)扰鋫渲悄茉O備，并將自助洗衣房作為服務(wù)亮點(diǎn)，提升酒店的競爭力。

降價(jià)和升級的背后，是酒店在成本和收益之間的艱難平衡。酒店的盈利空間被嚴重擠壓，為了維持經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)導向型酒店不得不壓縮成本，其中最直接的方式就是削減服務(wù)項目。比如餐飲種類(lèi)減少、逐漸消失的開(kāi)夜床服務(wù)、晚間的暖心熱牛奶也不再及時(shí)……

原本酒店以 “賓至如歸” 為理念，為客人打造溫馨舒適的 “家外之家”，如今服務(wù)的刪減卻讓這一初心蒙塵。

在酒店的內卷三重奏中，降價(jià)、升級和“變”服務(wù)相互交織，形成了一個(gè)復雜的市場(chǎng)博弈，而這背后的“供給過(guò)?！庇譃檫@場(chǎng)博弈蒙上了另一重陰影。

02 逃不開(kāi)的“擴張魔咒”

盡管酒店行業(yè)的競爭依舊深陷價(jià)格戰與智能升級的泥沼中，但許多酒店集團的“擴張"之路卻并未停下，甚至瞄準下沉市場(chǎng)來(lái)試圖尋找新增量。

根據近期各家披露的財報數據顯示，錦江酒店、首旅酒店以及亞朵集團，在2024年新開(kāi)業(yè)的酒店數量分別為1515家、1353家、471家。其中，亞朵集團全年新開(kāi)業(yè)酒店和簽約數均突破歷史新高。同時(shí)，截至2024年四季度末，華住待開(kāi)業(yè)酒店數量為2988家。

而從各家酒店數量來(lái)看，截至2024年底，錦江酒店已經(jīng)開(kāi)業(yè)的酒店合計為13416家；華住在營(yíng)酒店數量達11147家；首旅酒店旗下酒店數量為7002家；亞朵集團在營(yíng)酒店數量1619家。截至2024年底，國內四家頭部酒店集團的在營(yíng)酒店總數就超過(guò)了3.3萬(wàn)家。

酒店擴張主要有自營(yíng)和加盟兩種模式。自營(yíng)模式就像自己親手打造的“精品店”，從選址、裝修到運營(yíng)，每一個(gè)環(huán)節都由酒店集團親自把控。這種模式的優(yōu)勢在于能夠保證酒店的服務(wù)質(zhì)量、品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)的高標準，如一些高端豪華酒店，通過(guò)自營(yíng)模式為賓客提供極致的體驗。但劣勢也很明顯，資金投入巨大，從前期的房產(chǎn)購置、裝修，到后期的設備更新、維護，都需要大量的資金支持；且運營(yíng)成本高，需要專(zhuān)業(yè)的管理團隊和大量的員工，還要承擔市場(chǎng)風(fēng)險，一旦入住率不足，就可能面臨虧損。

加盟模式則是酒店集團輸出品牌、管理經(jīng)驗和標準，由加盟商提供資金和場(chǎng)地。這種模式的優(yōu)勢在于擴張速度快，酒店集團可以利用加盟商的資金迅速擴大市場(chǎng)份額；成本相對較低，風(fēng)險也相對分散。以亞朵為例，2024年其酒店收入的增長(cháng)主要來(lái)自加盟酒店管理收入，同比提升53.32%至41.49億元。

但問(wèn)題同樣不少，由于加盟商的獨立性，管理上容易出現“指東打西”的情況。近期，網(wǎng)紅“九歌”曝光的廣州某亞朵酒店花灑上有大量毛發(fā)事件，就暴露出加盟店在衛生管理方面的漏洞，而這種個(gè)別加盟店的問(wèn)題，卻會(huì )讓整個(gè)品牌的聲譽(yù)都受到牽連。

擴張過(guò)快，酒店管理很容易出現“消化不良”的癥狀。

比如，在人員管理上，大量新店開(kāi)業(yè)意味著(zhù)需要招聘和培訓眾多員工，但培訓體系和時(shí)間可能跟不上擴張的步伐，導致員工素質(zhì)參差不齊，服務(wù)質(zhì)量不穩定，這就造成有的酒店前臺可能無(wú)法及時(shí)準確地處理客戶(hù)的特殊需求，客房服務(wù)員的清潔標準也可能出現差異，甚至有的加盟商酒店因“節省成本”，客房布草不及時(shí)更換，引發(fā)客戶(hù)投訴的事件也常有發(fā)生，大大影響了消費者體驗，而品牌形象也會(huì )在這種快速擴張中遭遇“滑鐵盧”。

在市場(chǎng)競爭日益激烈的當下，酒店行業(yè)搶占市場(chǎng)份額固然重要，但如何在擴張中保持品質(zhì)和服務(wù)的穩定，才是酒店集團需要修煉的“內功”。

一邊規?？癖家匝杆贁U大占有率，一邊卷價(jià)格、卷智能以搶奪消費者，行業(yè)的集體焦慮從消費端來(lái)看，似乎也衍生出了新問(wèn)題。

03 喜“新”的消費者，酒店患上“保質(zhì)期”焦慮

“現在酒店太多了，但每次預訂都像開(kāi)盲盒。有次訂了家看起來(lái)還不錯的酒店，結果房間的設施老舊，衛生堪憂(yōu)，而且房間的格局也非常奇怪，聯(lián)系前臺換房間，但因同房型住滿(mǎn)了，沒(méi)換成，也不能升級，只能湊合著(zhù)住，體驗極差?！?作為一個(gè)經(jīng)常出差，每月都要在全國各地酒店輾轉的打工人，Rayne無(wú)奈道。

“所以現在我一般都會(huì )優(yōu)先選擇新開(kāi)業(yè)的酒店，至少設施都是新的，不會(huì )有太多后顧之憂(yōu)，而且新酒店還經(jīng)常有促銷(xiāo)活動(dòng)，性?xún)r(jià)比看著(zhù)也不錯?！?在幾次踩雷之后，Rayne找到了自己的訂房訣竅。

如Rayne一樣有“新酒店依賴(lài)癥”的消費者并不在少數。而在酒店行業(yè)，一場(chǎng)由消費者喜 “新” 厭舊引發(fā)的 “保質(zhì)期” 焦慮正悄然蔓延。

近年來(lái)，酒店市場(chǎng)供給持續增加，2024年上半年，中國新開(kāi)業(yè)酒店2.3萬(wàn)家，接近2023年全年開(kāi)業(yè)門(mén)店量的59%，國內酒店數量、客房數量已達到 2019年同期的109%、103%。但需求的增長(cháng)卻未能與之匹配，供需失衡之下，市場(chǎng)競爭愈發(fā)白熱化。

在此背景下，新酒店憑借其優(yōu)勢成為了消費者挑選酒店時(shí)的“必選項”，而五年、甚至三年以上的“高齡”酒店也在此消費形勢下，不得不展開(kāi)一場(chǎng)求生實(shí)驗。

而為了在這場(chǎng)變革中求得生存與發(fā)展，連鎖酒店集團們也紛紛亮出 “大招”。例如，華住集團通過(guò)功能重置與品牌化改造實(shí)現了老牌星級酒店的 “逆齡重生”。成都的銀河王朝大酒店被華住拿下后，快速改造為桔子成都春熙路天府廣場(chǎng)酒店，改造后的酒店摒棄傳統空洞的大堂布局，加入咖啡吧、自助服務(wù)區、社交休閑區等多功能空間，去掉大型餐飲配套、行政走廊等無(wú)運營(yíng)價(jià)值的內容，對所有空間進(jìn)行優(yōu)化利用。377間大房量，開(kāi)業(yè)6天即滿(mǎn)房，且連續3天滿(mǎn)房。同時(shí)，華住擁有快捷成熟的 “全平臺總包” 模式，從設計到施工大幅縮短籌建周期，如溫州老牌星級酒店天都大酒店被改造成漢庭溫州鹿城廣化橋酒店，僅用4個(gè)月就完成翻牌籌建到開(kāi)業(yè)的過(guò)程 。

東呈集團的 “老店翻紅計劃” 則聚焦于精準投資與快速回報。其柏曼事業(yè)群CEO王瑜提出 “2 年投資回本周期” 的改造理念，柏曼酒店憑借靈活多變的產(chǎn)品方案，為老酒店量身定制改造路徑。以柳州金皇冠柏曼酒店為例，客房在改造后成功俘獲更多消費客群，酒店坪效顯著(zhù)提升……

當新店生命周期從十年縮短至五年、甚至三年，關(guān)于“保鮮”戰爭正在釀造新的“焦慮”。而連鎖酒店集團們的集中化改造策略，不僅凸顯出規模效應與品牌優(yōu)勢，也進(jìn)一步提升了行業(yè)集中度，促進(jìn)資源整合與優(yōu)化配置，增強行業(yè)整體競爭力。

如今，行業(yè)面對的不僅僅是消費者的喜 “新” 厭舊，還是一場(chǎng)深刻的自我革新與價(jià)值重塑。從“量增利減”的迷茫，到擴張中的品控焦慮，再到新舊酒店的博弈，這些挑戰雖帶來(lái)陣痛，卻也驅動(dòng)著(zhù)酒店行業(yè)在自我革新中重塑價(jià)值。我們往回看，不論內卷讓行業(yè)“軟硬件”整體拔高，還是價(jià)格戰為消費者所帶來(lái)的“更具性?xún)r(jià)比”，亦或是連鎖酒店的不斷擴張遍布更廣，在消費端感知到的都是更加豐富的住宿資源。

“今年去三四線(xiàn)城市出差多，我發(fā)現連鎖酒店品牌在那邊扎堆開(kāi)業(yè)了，還都是這兩年剛開(kāi)業(yè)的新酒店，選擇方便還有保證，就覺(jué)得來(lái)小縣城出差的體驗感也飆升了?！盧ayne感慨道。

你看，商業(yè)就是這樣。