?

來(lái)源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）?

作者 | 楷楷?

?

2025年的零售市場(chǎng)，正在經(jīng)歷一場(chǎng)“無(wú)邊界”的混戰。

永輝超市通過(guò)“胖改”重塑零售模式，成為了外界的討論焦點(diǎn)；盒馬一邊收縮戰線(xiàn)一邊加速下沉，終于迎來(lái)了連續9個(gè)月的盈利；量販零食巨頭鳴鳴宣布從零食品類(lèi)向超市賽道轉型。

不僅如此，就連做咖啡生意的庫迪，也宣布轉型“咖啡+便利店”；兢兢業(yè)業(yè)做了50多年便利店生意的全家便利店，開(kāi)始將“觸角”伸向服裝、美妝等板塊……

不難看出，零售行業(yè)的競爭邏輯已悄然轉向，原本由渠道、品類(lèi)、模式等因素所構建的優(yōu)勢，已經(jīng)不足以成為零售商超的“護城河”，不同零售業(yè)態(tài)間的邊界也變得愈發(fā)模糊。

零售商超開(kāi)始積極求變、主動(dòng)轉型，希望開(kāi)辟出新的市場(chǎng)。

01 零售行業(yè)的風(fēng)向變了

過(guò)去十年，電商的崛起讓傳統商超模式備受沖擊，與之相反，以盒馬為代表的新零售模式則一度被寄予厚望。

“新零售”的核心在于將線(xiàn)上服務(wù)、線(xiàn)下體驗以及現代物流進(jìn)行深度融合，通過(guò)在業(yè)務(wù)流程中增加各種體驗模式和精準服務(wù)，以促使消費者做出消費決策，在這個(gè)流量為王的新時(shí)代中，被認為能進(jìn)一步抬高零售行業(yè)的“天花板”。

不過(guò)，即便是阿里、京東、美團等流量巨頭紛紛入場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)8年的嘗試，還沒(méi)有選手能夠順利跑出，反而是退出的選手越來(lái)越多。

去年以來(lái)，阿里將旗下的新零售業(yè)態(tài)包括大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等折價(jià)出售；永輝超市曾對標盒馬，打造了超級物種等新零售業(yè)態(tài)，如今也開(kāi)始回歸線(xiàn)下零售。

市場(chǎng)開(kāi)始對“新零售”祛魅，這是因為期待越高，失望越大。

事實(shí)上，新零售的本質(zhì)仍然是零售，“賣(mài)貨”才是新零售模式的關(guān)鍵，而決定消費者是否愿意“買(mǎi)貨”的維度，始終都是性?xún)r(jià)比和購物體驗。

盒馬早期所提出的，正是一種全新的購物體驗，其將營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景從店內購物延伸到網(wǎng)上購買(mǎi)，并通過(guò)30分鐘配送來(lái)滿(mǎn)足消費者的即時(shí)體驗；在線(xiàn)下商場(chǎng)，盒馬的生鮮商品也給用戶(hù)帶來(lái)了新的購物體驗。

但盒馬高估了流量的價(jià)值，又低估了線(xiàn)下消費的慣性。 ?

按照原來(lái)的設想，盒馬不同于傳統零售店模式，其所追求的不是單店盈利，而是以線(xiàn)下門(mén)店為基礎，通過(guò)大數據支撐線(xiàn)上平臺的能力，當站點(diǎn)覆蓋范圍越來(lái)越大，其在供應鏈和履約成本上的優(yōu)勢就會(huì )進(jìn)一步凸顯。

在這之后，盒馬開(kāi)啟了不同店態(tài)的探索之路，期間更一路狂飆式開(kāi)店，僅在2019年便開(kāi)了約100家門(mén)店。

不過(guò)，盒馬以規模優(yōu)勢重構零售格局的愿望，最終還是敗給了“盈利”。

一則，盒馬的主力店態(tài)盒馬生鮮門(mén)店，主要集中在客流量大的核心商圈，面積普遍在3000平方米或以上，前期投入成本或高達3000萬(wàn)元，給盒馬帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

二則，盒馬這種重資產(chǎn)模式的配送體系，履約成本極高，大大攤薄了盒馬線(xiàn)上訂單的利潤。

這種“燒錢(qián)搶市場(chǎng)”的互聯(lián)網(wǎng)思維，難以在線(xiàn)下零售市場(chǎng)“大力出奇跡”，因為一旦線(xiàn)上流量不能在線(xiàn)下得到滿(mǎn)足，比如獲得低價(jià)優(yōu)惠、實(shí)現快速配送等，消費者就會(huì )轉投他家，線(xiàn)下零售的慣性并不會(huì )輕易就被盒馬所打破。

因此，從2023年開(kāi)始，盒馬開(kāi)始調整經(jīng)營(yíng)模式，從“規模換利潤”調整為“產(chǎn)品換利潤”。

一是重塑供應鏈，打造產(chǎn)品力。2022年，盒馬首席商品官趙家鈺曾透露，盒馬自有品牌商品的銷(xiāo)售占比已經(jīng)達到了35%。

二是集中力量拓展盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，通過(guò)拓展加盟店加速下沉。去年，盒馬NB率先開(kāi)放加盟，希望通過(guò)服務(wù)加密，以持續低價(jià)的優(yōu)勢和菜市場(chǎng)作斗爭。

盒馬的戰略轉型，也是新零售行業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，平臺流量所帶來(lái)的紅利，并不一定會(huì )被平臺完美轉化，最終，流量還是會(huì )歸于消費者本身的消費需求和習慣。

02 跨界成就“零售新物種”

因此，“新零售”也不需要被過(guò)度“神話(huà)化”，在獲取流量之余，如何用獨特的供給能力和服務(wù)能力留住消費者，才是零售行業(yè)的本質(zhì)。

未來(lái)，誰(shuí)能以更低成本覆蓋更多需求，誰(shuí)才有機會(huì )在存量市場(chǎng)中搶到增量。因此，零售商超嘗試升級經(jīng)營(yíng)模式，在別人的生意場(chǎng)上“搶生意”，也變得更為迫切。

目前來(lái)看，已有一批“零售新物種”開(kāi)始出現，鳴鳴很忙跨界超市賽道，推出“社區折扣超市”；名創(chuàng )優(yōu)品進(jìn)軍即時(shí)零售，帶來(lái)了“24小時(shí)超級店”；盒馬開(kāi)始學(xué)習山姆，打造網(wǎng)紅爆品…… ?

這些零售商超的改造動(dòng)作，其實(shí)也是一脈相承的，圍繞供應鏈效率、自有品牌建設和消費體驗展開(kāi)。

首先，提升供應鏈效率，改變傳統經(jīng)銷(xiāo)模式。過(guò)去，KA是傳統零售業(yè)的主流模式，商品生產(chǎn)出來(lái)后要加上渠道費、退貨費、營(yíng)銷(xiāo)費、墊資費等，才能來(lái)到終端門(mén)店銷(xiāo)售，當中有15%-30% 的加價(jià)率，這部分費用也會(huì )成為零售商的利潤。

因此，電商平臺通過(guò)減少商品流通環(huán)節所帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢，一度讓線(xiàn)下零售實(shí)體店遭受重大沖擊，整體上來(lái)看，同一商品在電商平臺的平均價(jià)格比實(shí)體店低5%-15%，尤其是標準化的流通商品，價(jià)格差異則更為明顯。

如今，零售新物種也嘗試通過(guò)垂直供應鏈來(lái)復制價(jià)格優(yōu)勢。以鳴鳴很忙為例，其通過(guò)門(mén)店規模掌握了更強大的供應鏈話(huà)語(yǔ)權，再加上砍掉了品牌溢價(jià)，自有品牌產(chǎn)品的售價(jià)要比市場(chǎng)價(jià)低20%-30%。

當消費者發(fā)現線(xiàn)下實(shí)體店也能夠提供兼具低價(jià)和品質(zhì)的商品時(shí)，線(xiàn)上渠道的“全網(wǎng)最低價(jià)”也將變得松動(dòng)，這也成為了線(xiàn)下零售商超逆襲的機會(huì )。

其次，深耕自有品牌，從“經(jīng)驗選品”到“精準洞察”。過(guò)去，快消品牌要在市場(chǎng)打響名堂，需要投入絕大的成本和精力，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售新物種則能通過(guò)渠道規模和營(yíng)銷(xiāo)能力，快速?lài)L試打造爆品。

過(guò)去一年，盒馬能夠擺脫虧損，很大程度歸功于其“造品能力”，通過(guò)網(wǎng)紅爆品打開(kāi)了營(yíng)收增量并維持話(huà)題度，目前，盒馬的烘焙產(chǎn)品已經(jīng)成為門(mén)店營(yíng)收貢獻最多的品類(lèi)。

比如盒馬緊跟熱點(diǎn)推出的“干巴lunch套餐”，被網(wǎng)友形容為“中產(chǎn)三件套”；還有對標山姆推出的瑞士卷、榴蓮蛋糕等，也快速收獲了市場(chǎng)認可。

通過(guò)“去KA化+自有品牌”兩大改革，零售商超不再只是零售品牌的渠道商，而是進(jìn)化出更強大的生存能力，擁有了差異化的品牌優(yōu)勢，這一邏輯在7-11、山姆等海外零售龍頭的發(fā)展中已經(jīng)得到了驗證。

最后，挖掘情緒價(jià)值，打造差異化的場(chǎng)景體驗。如果說(shuō)零售商超的自有品牌能夠幫助構建競爭優(yōu)勢，那么對用戶(hù)消費場(chǎng)景的洞察和打造，則能進(jìn)一步增強消費者的忠誠度。

比如胖東來(lái)深諳互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的情緒價(jià)值需求，通過(guò)代客泊車(chē)、寵物寄存等差異化服務(wù)，將消費體驗推向極致；名創(chuàng )優(yōu)品則通過(guò)“24小時(shí)超級店”，滿(mǎn)足了當代消費者不愛(ài)囤貨、即時(shí)滿(mǎn)足的心理訴求。

鳴鳴很忙則嘗試挖掘“社區零售”的發(fā)展潛力，通過(guò)增加場(chǎng)景化消費區，比如早餐黃金三角區、一人食專(zhuān)區等，營(yíng)造社區便利店氛圍。

此外，其最新推出的“趙一鳴省錢(qián)超市”3.0店還將增加百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等高頻品類(lèi)，讓消費者從囤積零食向家庭日常消費場(chǎng)景遷移，并借此增加單店盈利能力。

當原本聚焦于線(xiàn)下實(shí)體生意的零售商超，紛紛涉足商品開(kāi)發(fā)、即時(shí)零售、生活服務(wù)等領(lǐng)域，國內的零售商超也開(kāi)始圍繞門(mén)店效率、運營(yíng)模式，以“新物種”的形態(tài)朝著(zhù)更多元化的“生活方式平臺”轉型。

03 下沉市場(chǎng)的“龍虎斗”

從“新零售”到“新物種”，零售行業(yè)的邊界到底會(huì )在哪里，目前還沒(méi)有誰(shuí)能夠給出結論。

但可以肯定的是，隨著(zhù)不同零售品類(lèi)之間的邊界變得模糊，零售商超原本通過(guò)渠道、品類(lèi)所建立的“護城河”，將會(huì )迎來(lái)更多新進(jìn)入者的挑戰。

因此，在探索新店態(tài)，并通過(guò)增加品類(lèi)優(yōu)化門(mén)店模型之外，更多零售商超開(kāi)始將目光瞄準下沉市場(chǎng)，將商品開(kāi)發(fā)和供應鏈能力充分應用起來(lái)。

盒馬在去年開(kāi)出72家盒馬鮮生門(mén)店，三分之一位于二三線(xiàn)城市及縣城；鳴鳴很忙門(mén)店總數中有近三成門(mén)店已下沉至常住人口達到一定規模的鄉鎮。

下沉市場(chǎng)被零售商超寄予厚望，一則是因為下沉市場(chǎng)擁有更廣闊的空間，可以幫助零售商超實(shí)現規模優(yōu)勢，保持市場(chǎng)地位和競爭力。

根據頭豹數據顯示，國內下沉零售市場(chǎng)規模達17.6萬(wàn)億元，體量約是高線(xiàn)城市零售市場(chǎng)的4倍。同時(shí)，下沉市場(chǎng)零售市場(chǎng)規模同比增長(cháng)率達到了9%，比高線(xiàn)城市高出兩個(gè)百分點(diǎn)。

二則，下沉市場(chǎng)逐步成熟，開(kāi)始迎來(lái)消費換代的機會(huì )。有機構預測，至2030年，我國個(gè)人消費規模將高達65.3萬(wàn)億元，其中超過(guò)66%的增長(cháng)將來(lái)自包括三線(xiàn)及以下城市。

三是更貼近消費者、更具便利性的小業(yè)態(tài)，正在逐步取代大賣(mài)場(chǎng)，成為零售市場(chǎng)的新寵。人口結構的變化，包括家庭規?？s小等趨勢，讓消費者更樂(lè )于去便捷、省時(shí)的消費渠道，一些社區零售業(yè)態(tài)也因此而興起。

所以，零售商超最終或許都會(huì )在下沉市場(chǎng)相遇，這是一場(chǎng)不可避免的正面交鋒。只不過(guò)，隨著(zhù)零食折扣店開(kāi)始“超市化”；日用商店開(kāi)始“即時(shí)零售化”；生鮮超市開(kāi)始“折扣化”……零售商超也變得越來(lái)越雷同，如何求同存異也成為了新的命題。

但雷同不意味著(zhù)終局，零售行業(yè)的下半場(chǎng)，將會(huì )是一場(chǎng)“供應鏈效率+企業(yè)成長(cháng)韌性”的持久戰，通過(guò)對消費者需求進(jìn)行不斷的解構與重構，零售商超必須持續進(jìn)化，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

“新物種”將會(huì )在滿(mǎn)足消費者需求、實(shí)現規模效應和企業(yè)盈利之間找到新的平衡，在這個(gè)“零售沒(méi)有邊界”的時(shí)代，進(jìn)化才是唯一不變的主題。

文章封面首圖及配圖，版權歸版權所有人所有。若版權者認為其作品不宜供大家瀏覽或不應無(wú)償使用，請及時(shí)聯(lián)系我們，本平臺將立即更正。?