藍鯊導讀：餐飲成功之道：固本求新

作者?| 李佳琪

編輯 | 盧旭成

開(kāi)年至今，餐飲消費火熱，很多城市的餐廳出現了排隊的現象，淄博燒烤更是將餐飲代表的煙火氣推向了高潮。

3 月 28 日，達美樂(lè )中國成功在港股上市，市值突破 60 億港元，成為 2023 年餐企第一股。此番餐企“破冰”，讓飽受疫情打擊的餐飲企業(yè)看到了資本化的希望。

頭部餐飲品牌馬不停蹄搶人、搶地、搶資源，費大廚、紫光園、巴奴毛肚火鍋、煲仔皇等連開(kāi)數家新店，陶陶居、霸王茶姬等開(kāi)拓全新市場(chǎng)甚至在海外市場(chǎng)攻城略地。2022 年，50 萬(wàn)家中小餐廳的倒閉，也為連鎖餐飲企業(yè)的擴張讓出了市場(chǎng)。

消費的火熱，連鎖餐廳的擴張，讓資本對餐飲投資重燃熱情。據藍鯊消費不完全統計，截至 2023 年4 月13日，2023年國內共有 54 家餐飲及相關(guān)企業(yè)拿到融資，在拿到投資的消費項目里， 數量排第一。

百?？毓蒀EO王小龍告訴藍鯊消費，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，中國已成為世界第二大餐飲市場(chǎng)，市場(chǎng)規模已達約五萬(wàn)億元。雖然疫情讓餐飲市場(chǎng)的發(fā)展停滯，但并不能改變中國餐飲長(cháng)期向好的發(fā)展趨勢。目前，中國人均餐飲消費不足美國的20%。若中國人均餐飲消費與美國持平，市場(chǎng)規模將達20萬(wàn)億元。

近期，《藍鯊面對面》欄目對話(huà)王小龍，一起探討了開(kāi)年到現在，餐飲的“報復性”復蘇是不是假象？什么樣的餐飲細分領(lǐng)域和模式更易引起資本的興趣？餐飲連鎖品牌資本化的挑戰是什么？正在沖刺 IPO 的餐飲龍頭企業(yè)對新餐飲連鎖品牌的擴張和運營(yíng)有何借鑒？

01

新時(shí)代的餐飲機會(huì )屬于誰(shuí)？

新時(shí)代的餐飲機會(huì )屬于誰(shuí)？

一是能夠滿(mǎn)足年輕消費者需求的品牌。Z世代逐步成為消費主力，只有不斷迎合他們的喜好，才能跟得上時(shí)代發(fā)展的腳步。二是能夠適應渠道結構劇烈變化的品牌。作為傳統行業(yè)的餐飲業(yè)，過(guò)去只需通過(guò)線(xiàn)下拓店就可實(shí)現擴張。但當下，外賣(mài)、平臺種草等都已成為新老品牌必做的市場(chǎng)動(dòng)作之一。

正因如此，餐飲的創(chuàng )新機會(huì )大大增加，很多新品牌不斷涌現。

比如面食中的重慶小面，過(guò)去主要是夫妻老婆店，生意不錯，但始終沒(méi)有大的連鎖品牌出現，遇見(jiàn)小面等品牌的出現，打破了重慶小面“有品類(lèi)無(wú)品牌”的局面，迅速發(fā)展，現已在全國開(kāi)設200＋門(mén)店。

比如咖啡。作為餐飲行業(yè)最熱門(mén)的子品類(lèi)，咖啡市場(chǎng)早已打破星巴克一家獨大的局面，更多時(shí)尚潮流的品牌占領(lǐng)了年輕消費者的心智，瑞幸咖啡門(mén)店數超越星巴克，Seesaw等新銳品牌門(mén)店過(guò)百…“小眾精品咖啡難以規?；钡挠^(guān)點(diǎn)早已過(guò)時(shí)。

時(shí)代在變化，但餐飲仍是一個(gè)傳統的行業(yè)，既有自身的發(fā)展規律，又因吃飯的剛性需求而有機會(huì )成為永久性的朝陽(yáng)行業(yè)。對美味的享受已經(jīng)是國人刻在骨子里的基因，且隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展，這種享受的質(zhì)量要求會(huì )越來(lái)越高。

餐飲很火爆，很多人想在其中找到創(chuàng )業(yè)機會(huì )。若只是想在下沉市場(chǎng)做門(mén)餐飲小生意，隨時(shí)都可行。但以咖啡、奶茶、火鍋等為代表的諸多品類(lèi)已經(jīng)涌現出數十家百店、千店甚至萬(wàn)店品牌。不少有品類(lèi)無(wú)品牌的細分餐飲領(lǐng)域尚有機會(huì )殺出大的品牌，但想要拓新并規?；?，難度已遠超五年前。

02

餐飲成功之道：固本求新

餐飲雖不及需要獨特技術(shù)的高科技創(chuàng )業(yè)門(mén)檻高，也不是可以“一日千里”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，并非大到一定程度就可以贏(yíng)者通吃，而要固本求新。

所謂固本，即無(wú)論創(chuàng )始人是何背景，但凡創(chuàng )業(yè)，首先要理解餐飲的本質(zhì)是為客戶(hù)提供便利并創(chuàng )造價(jià)值。然后，圍繞著(zhù)這個(gè)本質(zhì)，打造單店模型，構建品牌、組織等核心競爭力。有了基礎的認知，還要求餐飲老板將運營(yíng)體系做扎實(shí)，想要實(shí)現擴張，沒(méi)有捷徑可走，必須日拱一卒，不折不扣做好細節的執行。

所謂求新，就是餐飲品牌要根據消費者喜好的變化不斷做出調整并持續迭代，以不斷鞏固品牌吸引力。越來(lái)越多的網(wǎng)紅品牌爆火，但事實(shí)驗證，一般生命周期不過(guò)3-5年，本質(zhì)原因就是沒(méi)有持續迭代能力的加持。也沒(méi)有運用數字化等手段進(jìn)行高效的用戶(hù)運營(yíng)?！叭绻粋€(gè)品牌的核心團隊，年齡都在50歲以上，勢必會(huì )被顛覆?！毙膽褖?mèng)想、腳踏實(shí)地、學(xué)習能力強、具備持續迭代能力的餐飲創(chuàng )業(yè)者更容易成功。

王小龍也向想要進(jìn)入餐飲行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者提出了自己的建議：沒(méi)有餐飲從業(yè)經(jīng)驗者想要創(chuàng )業(yè)，一定要先進(jìn)行知識的積累。這種積累可以來(lái)自?xún)?yōu)秀品牌的工作實(shí)踐，優(yōu)秀品牌加盟合作練手后再干不急。否則，一腔熱血地扎進(jìn)深水區，一定會(huì )大失所望。

他還提到一個(gè)頗為有趣的現象：一些互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的創(chuàng )業(yè)者進(jìn)入餐飲行業(yè)，總有著(zhù)“高維打低維”的自信。的確，互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng )業(yè)者們具備更強的用戶(hù)思維、創(chuàng )新迭代能力及數字化能力，但如果脫離了前面所講的對餐飲本質(zhì)的理解，缺乏管理鏈條復雜的餐飲行業(yè)的能力，基本功不扎實(shí)，很快會(huì )敗下陣來(lái)。創(chuàng )業(yè)是做企業(yè)，需要綜合能力強，而不是某個(gè)專(zhuān)業(yè)技能突出就能成功，就算在其擅長(cháng)領(lǐng)域內，實(shí)踐中也并非專(zhuān)家。

同樣脫胎于互聯(lián)網(wǎng)的王小龍，他自己真正從投資轉向運營(yíng)為主導的角色時(shí)，思維與知識結構都具備的基礎上，還要脫掉皮鞋，下地干活，腳踩在泥地里，扎扎實(shí)實(shí)的把所謂“低維”的事學(xué)明白和做明白。只有熬出來(lái)，學(xué)到連鎖餐飲最本質(zhì)的能力，才真正擁有成功的機會(huì )。

即使在餐飲行業(yè)深耕多年的人，優(yōu)勢也不過(guò)是更穩定些，不會(huì )犯基礎性的低級錯誤，但想要成就一家了不起的品牌，還需要更豐富的知識結構和更大的格局視野?；ヂ?lián)網(wǎng)流量為王的時(shí)代，如果沒(méi)有深刻的認知，哪怕是一個(gè)在傳統餐飲中做過(guò)高管的人做餐飲創(chuàng )業(yè)，成功的勝算也不會(huì )大多少。停止迭代，組織變革和創(chuàng )新的能力弱，意志下滑，都是過(guò)去很好的餐飲品牌走下坡路的原因。

無(wú)知的人容易自以為是，經(jīng)驗多的人容易固步自封。前者是無(wú)知者無(wú)謂，容易作死；后者則容易溫水煮青蛙，慢慢消失在茫茫人海中。所以，想要把餐飲品牌做大，固本與求新缺一不可。

03

中國式特許經(jīng)營(yíng)

2022年，至少13個(gè)知名度較高的餐飲品牌第一次開(kāi)放或重啟加盟，其中不乏老鄉雞、瑞幸咖啡、喜茶等知名品牌?！凹用恕狈路鹨灰怪g從鄙視鏈最底端“空降”至C位，成為新餐飲品牌和老字號的“香餑餑”。從“鄙視”到主動(dòng)擁抱，各大餐飲品牌轉變態(tài)度的原因是什么？

第一，管控能力大大加強。隨著(zhù)餐飲企業(yè)數字化能力的提升，基礎設施及供應鏈的完善，強有力的運營(yíng)培訓的體系，都讓加盟店有機會(huì )做出不差于直營(yíng)門(mén)店的成績(jì)。

第二，一批做大做強的餐飲品牌，開(kāi)始面臨跨區域發(fā)展的問(wèn)題。這些餐飲品牌發(fā)展過(guò)程中所暴露出的人才、管理跟不上節奏的問(wèn)題，讓越來(lái)越多的品牌意識到，只有強強聯(lián)合，才能變得更強。

第三，每家門(mén)店都需要自己投資，直營(yíng)餐飲品牌財務(wù)方面的壓力很大，加盟可以充分利用第三方或合作伙伴的資金和資源實(shí)現品牌的擴張。

但是，當前很多餐飲企業(yè)走向了非直營(yíng)即加盟的極端。特別是加盟的火爆，讓很多人直接拋棄直營(yíng)，all in 加盟。

單純加盟模式并非完全不可行，但有邊界條件——要求門(mén)店模式極簡(jiǎn)化。如夫妻老婆店，2~3人就能將店鋪運營(yíng)好。這類(lèi)品牌偏向零售模型——有人看店＋售賣(mài)快消品，即小店＋加盟，正新雞排、絕味鴨脖等都是這種模式的典型代表。

但是，當加盟模式遇到復雜的餐飲門(mén)店模型時(shí)會(huì )難以維系。因為一旦運營(yíng)失控，品牌就會(huì )大受影響，并被消費者拋棄。根本原因在于，總部只賺加盟＋供應鏈的錢(qián)，門(mén)店的運營(yíng)和食品安全等難以完全掌控，合作方在推廣上也不愿出力。當這些餐飲品牌必做的動(dòng)作，完全要靠一個(gè)毫無(wú)經(jīng)驗的合作伙伴去運作，容易出現盈利壓力，隨之而來(lái)的就是運營(yíng)動(dòng)作變形，消費者感受大打折扣。

放眼麥當勞等全球頭部餐飲品牌，特許經(jīng)營(yíng)是主流模式。歐美市場(chǎng)的麥當勞餐廳分兩類(lèi)：一是直營(yíng)店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經(jīng)營(yíng)管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類(lèi)是特許經(jīng)營(yíng)店。

王小龍解釋?zhuān)袊教卦S經(jīng)營(yíng)，是把“直營(yíng)＋特許經(jīng)營(yíng)”做一體化運營(yíng)，既不是純直營(yíng)，也非到處放加盟，而是按照直營(yíng)的運營(yíng)服務(wù)要求服務(wù)特許合作伙伴。通過(guò)直營(yíng)店建立完善的運營(yíng)體系及強有力的服務(wù)能力。這意味著(zhù)在運營(yíng)標準上不妥協(xié)的同時(shí)，發(fā)展更多優(yōu)秀的區域合作伙伴，借助其區域優(yōu)勢共同發(fā)展品牌。這與一般的加盟有很大不同。

過(guò)去，服務(wù)于直營(yíng)體系的管理是金字塔式，總經(jīng)理一句話(huà)，可以一直貫徹到門(mén)店。而服務(wù)于特許經(jīng)營(yíng)體系的管理需要很久時(shí)間來(lái)建立，包括如何幫助并服務(wù)好合作伙伴，如何建立服務(wù)意識，提升服務(wù)效率等。

無(wú)論是加盟還是特許經(jīng)營(yíng)，一定要減少終端運營(yíng)的復雜度，便于中后臺體系高效發(fā)揮作用。以瑞幸為例，強有力的中后臺讓前端門(mén)店從店長(cháng)到員工的運營(yíng)要求都很低，只需進(jìn)行機械的操作。

隨著(zhù)中國在世界的崛起，美食成為文化認同的最直觀(guān)載體。供應鏈的發(fā)展也讓餐飲品牌出海有了更多可能，王小龍認為，未來(lái)中餐一定會(huì )涌現一批全球性品牌。因此，餐飲投資一定要堅持長(cháng)期主義、產(chǎn)業(yè)深耕、共創(chuàng )共贏(yíng)的理念。

疫情三年，消費者的口袋變“薄”了，對餐飲性?xún)r(jià)比的要求更高，這要求餐飲企業(yè)在價(jià)格不變甚至降價(jià)的情況下還有利潤，需要降低人工、房租等成本。過(guò)去很多機構不愿投餐飲的重要原因之一是，大部分餐飲企業(yè)并非一個(gè)有規模經(jīng)濟的模型，并非店越多，規模越大，企業(yè)越賺錢(qián)。

作為投資人，如果左開(kāi)一槍?zhuān)议_(kāi)一槍?zhuān)械绞袌?chǎng)“大事不妙”撒腿就跑，這樣的投資永遠不會(huì )有機會(huì )。餐飲是一個(gè)長(cháng)期穩定增長(cháng)的行業(yè)，需要被理性看待。一年10倍，三年百倍的投資回報是癡心妄想。投餐飲，要踏踏實(shí)實(shí)，堅持長(cháng)期主義。