藍鯊導讀：產(chǎn)品主義才是長(cháng)期主義

作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成2024年，是預制菜行業(yè)艱難的一年。伴隨著(zhù)一系列負面新聞的出現，經(jīng)歷了消費者的公開(kāi)聲討，部分餐飲企業(yè)宣稱(chēng)抵制，預制菜行業(yè)陷入低谷。

即便是在3月份，市場(chǎng)監管總局等六部門(mén)發(fā)布預制菜定義和規范，首次在官方層面明確了預制菜的范圍和標準。但前些年前些年風(fēng)頭正盛的預制菜企業(yè)們，今年的日子并不好過(guò)。據公開(kāi)披露的第三季度財報，頂著(zhù)“預制菜第一股”名頭的味知香第三季度營(yíng)收1.83億元，同比下降9.19%；歸母凈利潤2543.54萬(wàn)元，同比下降21.81%。安井、春雪食品、國聯(lián)水產(chǎn)等預制菜企業(yè)都出現了不同程度的利潤下跌。從各家上市公司的分析可以看出，除了消費疲軟的大環(huán)境影響，預制菜供需不均衡、同質(zhì)化等的問(wèn)題也日益嚴重。然而，在一片悲觀(guān)的氛圍里，部分餐飲品牌企業(yè)正在逆勢而上。在抖音2024年第一季度品牌暢銷(xiāo)榜中，叮叮懶人菜也以26.44%的市場(chǎng)占比登頂，其在抖音預制菜的市場(chǎng)占比超過(guò)第二到第七的六品牌之和。這個(gè)押注酸菜魚(yú)的品牌是如何從激烈競爭的市場(chǎng)中突圍的？12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產(chǎn)業(yè)獨角獸峰會(huì )”上，叮叮懶人菜聯(lián)合創(chuàng )始人馬小龍以《年營(yíng)收超10億的超級大單品是怎么煉成的？》為主題進(jìn)行分享。他認為：“沒(méi)有新渠道，就沒(méi)有新品牌。從0到1，叮叮懶人菜是通過(guò)KOC起盤(pán)的。從1到10，叮叮懶人菜是通過(guò)品牌自播來(lái)做的。只有超級大單品才能超級賺錢(qián)，產(chǎn)品主義才是長(cháng)期主義?！?/p>

以下為內容實(shí)錄，有刪減：新消費品牌如何起盤(pán)？

我們是一個(gè)連續創(chuàng )業(yè)團隊，第一個(gè)項目是2014年創(chuàng )辦的回家吃飯——一個(gè)私廚版的美團外賣(mài)，2015年遇到美團外賣(mài)、餓了么等巨頭大戰，我們發(fā)現這是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )效應極強的賽道，最后是“贏(yíng)家通吃、一家獨大”，無(wú)法與其競爭。

第二個(gè)項目是叮叮鮮食——一個(gè)鮮食供應鏈平臺。彼時(shí)，新零售開(kāi)始崛起，我們覺(jué)得新零售需要新的供應鏈。短短幾年時(shí)間，我們做到了一年三四個(gè)億的體量，并且能夠盈利，但最后決定停掉它。除了疫情的原因，更核心的是鮮食的保質(zhì)期很短，決定了其流通半徑也很小，而流通半徑?jīng)Q定了一個(gè)生意的體量和規模，我們覺(jué)得（鮮食）這個(gè)生意的天花板很低。

第三個(gè)項目，就是現在的叮叮懶人菜。為什么要推出叮叮懶人菜這個(gè)項目？在做叮叮鮮食后期我們開(kāi)始思考：應該以什么樣的產(chǎn)品、通過(guò)什么渠道來(lái)重新觸達用戶(hù)？應該是電商。什么樣的產(chǎn)品適合電商？或許是易于保存和運輸的產(chǎn)品。所以，我們開(kāi)始了叮叮懶人菜的TO C之路。但當時(shí)，我們特別心慌，因為市面上還沒(méi)有人把菜當成一個(gè)零售產(chǎn)品在線(xiàn)上售賣(mài)。

作為一個(gè)新品牌，應該在哪里起盤(pán)？天貓可能是新品牌的選擇，因為線(xiàn)下的機會(huì )已經(jīng)非常少了。我們在天貓做了一年，從0做到了月銷(xiāo)150萬(wàn)。接下來(lái)我們嘗試做抖音，用一年時(shí)間就做到了月銷(xiāo)3000萬(wàn)。所以，一個(gè)新品牌的起盤(pán)，大概率需要借助渠道紅利。在這個(gè)過(guò)程中，我們還遇到了這樣一件事情：自羅永浩直播帶貨后，我們也在思考能不能憑借直播帶貨讓叮叮懶人菜這個(gè)品牌一炮打紅？當時(shí)，我們投了很多錢(qián)找各種人帶貨，最后發(fā)現并沒(méi)有帶來(lái)應有的銷(xiāo)量，并且銷(xiāo)量也極其不穩定。最初，我們認為KOL是個(gè)渠道，但本質(zhì)上KOL只是個(gè)廣告，不可能帶來(lái)長(cháng)期穩定的銷(xiāo)售額。

我們是怎么起盤(pán)的呢？KOC是我們在抖音上起盤(pán)的核心渠道。最初，一個(gè)實(shí)習生發(fā)現KOC也能夠帶貨，我們嘗試了一下，然后組建了一個(gè)小團隊。在月銷(xiāo)突破1000萬(wàn)之后，我們覺(jué)得這可能是叮叮懶人菜能夠起盤(pán)最大的機會(huì )，然后停掉了叮叮鮮食，所有人ALL IN叮叮懶人菜。當年年貨節，我們60個(gè)人的團隊做了3000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，這是我們的第一波起盤(pán)。當你發(fā)現一個(gè)機會(huì )點(diǎn)，一定要投入足夠的力量進(jìn)行飽和攻擊，“10倍力量才有可能二倍速”。從0到1，叮叮懶人菜是通過(guò)KOC起盤(pán)的。從1到10，叮叮懶人菜是通過(guò)品牌自播來(lái)做的。抖音生態(tài)怎么理解？抖音官方給出了一張大圖來(lái)解釋?zhuān)憾兑艟褪荈ACT+中心場(chǎng)+營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)，里面有品牌自營(yíng)、達人矩陣、主題活動(dòng)、頭部大V。我們把它看成了另外一個(gè)模型，就是大家非常熟悉的經(jīng)典4P模型。

第一，產(chǎn)品。抖音首先是推薦邏輯，推薦邏輯的核心是產(chǎn)品要有非?？梢暬馁u(mài)點(diǎn)，或者賣(mài)點(diǎn)是可視化的產(chǎn)品。抖音是單品邏輯，不是店鋪邏輯，在抖音上只能打單品。

第二，渠道。其實(shí)抖音不是一個(gè)單一的渠道，抖音里面的渠道是分層的：自播好比自營(yíng)；代播好比品牌專(zhuān)營(yíng)店；KOC類(lèi)似于經(jīng)銷(xiāo)商。

第三，營(yíng)銷(xiāo)。星途達人、投放，就相當于明星+廣告；平臺大促就是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

最后，定價(jià)。眾所周知，定價(jià)定貨盤(pán)、定價(jià)定生死。因為不同的渠道，貨盤(pán)不一樣。而且，不同產(chǎn)品的組合和價(jià)格段，對應了不同的客戶(hù)群體。

叮叮懶人菜做抖音渠道，早期做KOC，后面靠自播。為什么要做自播？對于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，抖音自播是一個(gè)體量更大、天花板更高的渠道。沒(méi)有品牌自播，很難維持品牌的體量。

我們把抖音電商稱(chēng)為內容電商。內容電商，顧名思義，如果品牌不懂做內容，是做不了內容電商的。對于做抖音電商的品牌來(lái)說(shuō)，要有兩個(gè)產(chǎn)品：一個(gè)是交付給消費者的實(shí)物產(chǎn)品，另一個(gè)是內容產(chǎn)品，內容力就是產(chǎn)品力。綜合來(lái)看，叮叮懶人菜起盤(pán)的路徑大概是這樣：先通過(guò)KOC完成了銷(xiāo)售和曝光，完成了5A人群的積累；接下來(lái)做品牌自播，公司設立了投放部和短視頻部；但內容不夠用的時(shí)候，公司設立了市場(chǎng)部，做星途達人、KOL，最后把他們沉淀在了我們的抖音商城里面。市場(chǎng)競爭

10年時(shí)間，我們做了三個(gè)項目，但都始終沒(méi)有逃離“吃”這個(gè)賽道。換句話(huà)說(shuō)，我們關(guān)注用戶(hù)未來(lái)吃飯方式的變化。從日韓、歐美等成熟市場(chǎng)來(lái)看，很難看到一個(gè)家庭會(huì )從原材料開(kāi)始烹飪，廚房里各種各樣的電器，是用來(lái)專(zhuān)門(mén)烹飪預制菜的。如今的中國也正在發(fā)生這些變化：1、家庭小型化；2、沒(méi)有時(shí)間做飯；3、會(huì )做飯的人越來(lái)越少?，F在的預制菜不管遭遇多大的輿論風(fēng)波，但都改變不了這個(gè)大趨勢。艾媒咨詢(xún)的數據顯示，如今中國餐飲市場(chǎng)規模大概是5萬(wàn)億，未來(lái)預制菜的規?？赡苡?萬(wàn)億，其中30%-40%在C端市場(chǎng)，并且持續增長(cháng)，這是一個(gè)體量非常大的市場(chǎng)。我們認為它是未來(lái)新的城市菜籃子工程。

綜合來(lái)看，我們對預制菜賽道的理解：1、行業(yè)規模：萬(wàn)億規模，必將產(chǎn)生千億公司。2、發(fā)展階段：初期做大品類(lèi)（而非競爭）是主旋律，有“同行無(wú)競對”。3、競爭格局：類(lèi)似于餐飲行業(yè)，競爭充分但不激烈，有巨大無(wú)寡頭，不會(huì )出現“一家獨大、贏(yíng)家通吃”。4、競爭階段：前期競爭靠產(chǎn)品和渠道能力，后期競爭靠供應鏈和品牌能力。5、競爭終局：全國性頭部品牌形成“多個(gè)超過(guò)50%市占率的核心大單品+BC全產(chǎn)業(yè)鏈全渠道覆蓋”的布局。未來(lái)的思考

給大家看一張圖，圖中的公司有這樣幾個(gè)共性：第一個(gè)共性：這些食品飲料公司的凈利潤率都很高。我最羨慕的是涪陵榨菜，一家年營(yíng)收255億的公司，凈利潤高達35%。第二個(gè)共性，這些公司至少有一個(gè)10億級的大單品。我們認為，只有超級大單品才能超級賺錢(qián)，因為其資源的利用效率極高。對于叮叮懶人菜來(lái)說(shuō)，什么是我們的超級大單品？可能是酸菜魚(yú)。我們調研了兩個(gè)數據：第一，酸菜魚(yú)在餐飲端有300-400億的體量，在預制菜端有200億的體量。第二，在方便面賽道中，老壇酸菜牛肉面是一個(gè)超級爆品，在600-700億的方便面市場(chǎng)中占了20%，也就是100多億的體量。我們認為這兩個(gè)數據會(huì )給與我們佐證：酸菜魚(yú)會(huì )是中國預制菜的第一個(gè)百億單品。產(chǎn)品主義就是長(cháng)期主義接下來(lái)，講一下我們對于產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌的理解。

一、產(chǎn)品。1、產(chǎn)品主義就是長(cháng)期主義。我們搬到杭州的時(shí)候，看到很多做品牌的公司，他們今年在做這個(gè)品，明年已經(jīng)換了一個(gè)品，后年又換了一個(gè)產(chǎn)品。過(guò)了十年，這些公司還在原地打轉。我們認為，產(chǎn)品主義才是長(cháng)期主義，當你選對一個(gè)產(chǎn)品和渠道的時(shí)候，要長(cháng)期持有它，追風(fēng)口最后可能什么都追不到。2、差異化，一定不是為了差異化而差異化，一定是用戶(hù)需求下的差異化。大家在談?wù)擃A制菜時(shí)，很多人說(shuō)預制菜不安全、不健康，但本質(zhì)上是在講兩件事情：1、食材到底好不好；2、是不是科技與狠活。我們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)以后做了幾個(gè)事情：第一，我們發(fā)現了一些供應鏈和用戶(hù)需求等方面的痛點(diǎn)，于是做了“活魚(yú)鮮”。在4年時(shí)間內，“活魚(yú)鮮”升級了3代。今天，你買(mǎi)的每一袋叮叮酸菜魚(yú)，我敢百分之百保證是活魚(yú)現切的。并且，一掃碼還可以知道這一袋魚(yú)是來(lái)自于哪個(gè)魚(yú)塘的、魚(yú)塘的水質(zhì)檢測報告和原料的檢測報告、加工記錄等等，這是用戶(hù)最為關(guān)心的食品安全問(wèn)題。第二，零添加。這個(gè)事情實(shí)際上挺難的，因為酸菜魚(yú)里面有酸菜、底料包，僅食材就有幾十種，我們做了一年時(shí)間才成功。3、供應鏈能力。去年我們在廣東原料產(chǎn)地建了一個(gè)工廠(chǎng)，這個(gè)工廠(chǎng)是國內黑魚(yú)加工規模最大、也是最先進(jìn)的?，F在，一些頭部的餐飲企業(yè)已經(jīng)找我們定制化生產(chǎn)。經(jīng)常會(huì )有人問(wèn)我：酸菜魚(yú)之后，你們的下一個(gè)大單品是什么？我不知道。我覺(jué)得酸菜魚(yú)還沒(méi)有做透，我們是一家不上新的公司，平均每年上新品大約兩個(gè)，并且，我們的上新基本是圍繞著(zhù)魚(yú)來(lái)的，非?？酥?，不太追求規模，我們覺(jué)得規模這件事本質(zhì)上沒(méi)這么重要。

二、品牌我們對品牌的理解是：品在先，牌在后。品牌是個(gè)長(cháng)期的事情，一定不是打廣告打出來(lái)的。品在先，所以叮叮懶人菜的核心就是老老實(shí)實(shí)、本本分分把酸菜魚(yú)做好，當用戶(hù)提到叮叮懶人菜就想到了酸菜魚(yú)，或者用戶(hù)提到酸菜魚(yú)想到叮叮懶人菜，我認為品牌就做成了。做成第一名很重要，它意味著(zhù)宣傳、推廣效率會(huì )極高，說(shuō)服用戶(hù)買(mǎi)單的效率會(huì )極高。三、渠道我們認為，沒(méi)有新渠道就沒(méi)有新品牌，新品牌就是依賴(lài)新渠道起來(lái)的。如果沒(méi)有渠道紅利，新品牌非常難起盤(pán)。對于我們來(lái)講，新渠道是什么？就是內容電商，內容電商就是我們的新渠道。所以我們要堅定地伴隨抖音電商的三步成長(cháng)曲：第一步是做分銷(xiāo)，第二步是做自播，第三步是做創(chuàng )始人IP。關(guān)于渠道的優(yōu)先級或者豐富度。我們做了5年時(shí)間，到現在才剛剛進(jìn)入線(xiàn)下，只做了一個(gè)線(xiàn)下渠道。我們覺(jué)得做渠道這件事情急不來(lái)，適合新品類(lèi)能動(dòng)銷(xiāo)的線(xiàn)下渠道比較少。我們認為，最近的渠道就是手機，它觸達了最多的人群，所以我們的核心力量依然是在線(xiàn)上渠道。今年，我們也布局山姆、盒馬生鮮等會(huì )員店，從目前來(lái)看，它們是當前最適合預制菜的線(xiàn)下渠道。我們經(jīng)常講渠道為王：十年前，如果一個(gè)品牌一定會(huì )找傳統商超鋪貨；五年前，品牌會(huì )上天貓；今天，新品牌只能在視頻電商起盤(pán)，或者在山姆起盤(pán)。

實(shí)際上，渠道一直在變，只有一件事情不變——能夠洞察用戶(hù)需求，解決用戶(hù)需求的產(chǎn)品。我們認為，超級大單品不是產(chǎn)品經(jīng)理選出來(lái)的，也不是在線(xiàn)上扒數據扒出來(lái)的。我們公司所有產(chǎn)品，基本都是幾個(gè)合伙人定的，所以超級大單品是一把手工程。用別人的姿勢進(jìn)不了自己的球。在國內做消費品，最核心的一個(gè)策略叫做跟隨策略。我們基本不做這件事情，而是選了自己的賽道慢慢做。在酸菜魚(yú)上，我們希望能做出競爭壁壘。我們內部總是講，我們要成為受歡迎的國民品牌，服務(wù)三代人，經(jīng)營(yíng)50年。當你把時(shí)間維度拉長(cháng)到50年的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現決策是不難做的；當你看時(shí)間的維度是1年的時(shí)候，決策超級難做，似乎怎么做都是錯的！