始祖鳥(niǎo)捅了“簍子”，遭殃的卻是安踏。

9月19日，始祖鳥(niǎo)聯(lián)合蔡國強在喜馬拉雅山搞了一場(chǎng)煙花秀，讓他們沒(méi)想到的是，原本一次普通的宣傳，最終卻引發(fā)了輿論的危機。

隨著(zhù)該事件的不斷發(fā)酵，蔡國強工作室和戶(hù)外品牌始祖鳥(niǎo)于9月21日分別發(fā)表聲明致歉，其致歉內容迅速登上熱搜。

面對始祖鳥(niǎo)的道歉聲明，有網(wǎng)友指出，始祖鳥(niǎo)在海外社交媒體平臺發(fā)布的英文說(shuō)明內容與國內版本存在差異，網(wǎng)友質(zhì)疑海外版本態(tài)度和內容不夠誠懇，有“甩鍋”嫌疑。

對于始祖鳥(niǎo)以及蔡國強的道歉，有觀(guān)點(diǎn)表示，不能僅道歉就完事了。

隨后，始祖鳥(niǎo)承諾，將依據評估結果與社會(huì )各界的反饋，展開(kāi)及時(shí)有效的補救行動(dòng)。

值得注意的是，該事件造成的影響卻遠沒(méi)有結束，作為持有始祖鳥(niǎo)母公司亞瑪芬體育39.5%股份的安踏體育，最終成了輿論的焦點(diǎn)，被此前始祖鳥(niǎo)的并購所“反噬”。

9月22日開(kāi)盤(pán)，在港股上市的安踏體育股價(jià)大幅低開(kāi)4.6%，盤(pán)中跌幅更是一度達到了7.28%，后來(lái)股價(jià)有所回升，但收盤(pán)時(shí)仍下跌2.22%。

誠然，今天安踏的股價(jià)確實(shí)探底回升，跌幅不算很大，但拉長(cháng)周期來(lái)看，其表現也并非十分優(yōu)秀。

截至最新收盤(pán)，安踏體育總市值為2657億港元，雖然其年內漲幅接近25%，但以業(yè)績(jì)表現來(lái)看，其距離2021年高點(diǎn)，股價(jià)仍處于“腰斬”狀態(tài)，且隨著(zhù)其業(yè)績(jì)的新高，安踏的股價(jià)表現則相對要“落后”一些。

從這次煙花秀所引發(fā)的輿論危機來(lái)看，過(guò)往很長(cháng)一段時(shí)間，雖然安踏憑借著(zhù)并購，確實(shí)打破了國內服裝行業(yè)的周期之困。但更深層次則透露出了一種危機的信號，即并購并非完全是企業(yè)的“解藥”，其所帶來(lái)的負面問(wèn)題隨著(zhù)企業(yè)并購的放緩，或將成為企業(yè)的負擔。

作為國內休閑體育龍頭，很長(cháng)一段時(shí)間安踏為了實(shí)現創(chuàng )始人丁世忠“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標，其都在瘋狂的并購擴張，其中就包括在2019年耗資數十億歐元對亞瑪芬體育的并購。

總體來(lái)看，并購擴張對于企業(yè)而言確實(shí)是一條不錯的捷徑，其帶動(dòng)安踏體育營(yíng)收從2016年的133.5億元快速增長(cháng)至2024年的708.3億元，不到10年時(shí)間營(yíng)收翻了超過(guò)5倍，但這種快速擴張背后也暗藏著(zhù)如管理不善、并購對象業(yè)績(jì)不及預期等隱患。當下，安踏體育正在被過(guò)往的并購所反噬，對于安踏體育來(lái)說(shuō)，如何管理好并購企業(yè)或是對并購策略進(jìn)行重新考量，將是其不得不面對的問(wèn)題。

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瘋狂并購

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資料顯示，安踏創(chuàng )立于1991年，由丁世忠與父親丁和木在福建晉江創(chuàng )立。

成立初期，安踏以代工生產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，2001年才開(kāi)設第一家專(zhuān)賣(mài)店，并逐漸建立起全國零售網(wǎng)絡(luò )。

2007年，安踏在香港聯(lián)交所主板上市，成為國內為數不多的上市體育公司。2年后，安踏迎來(lái)了重要轉折點(diǎn)：其斥資3.32億元從百麗國際的手中收購了意大利運動(dòng)品牌斐樂(lè )（FILA）中國區的專(zhuān)營(yíng)權和商標使用權，負責在中國內地、香港和澳門(mén)地區推廣及分銷(xiāo)斐樂(lè )產(chǎn)品。

當時(shí)，并沒(méi)有太多人看好這筆并購，因為被收購的斐樂(lè )正深陷虧損泥潭之中。資料顯示，在安踏收購斐樂(lè )時(shí)，斐樂(lè )在中國只有50家門(mén)店，虧損金額高達3218萬(wàn)，為了扭轉困境，安踏先是重新回歸斐樂(lè )運動(dòng)時(shí)尚的品牌定位，此后又用了三年的時(shí)間收回了斐樂(lè )幾乎所有的門(mén)店，并改為直營(yíng)模式。

在安踏的助力下，斐樂(lè )最終在2014年順利扭虧為盈。逐漸走上正軌后，斐樂(lè )成了安踏體育另一重要增長(cháng)引擎。2020年斐樂(lè )營(yíng)收174.5億元，占安踏營(yíng)收的49.1%，首次超過(guò)安踏主品牌；2021年，斐樂(lè )的營(yíng)收更是高達218億元。有了斐樂(lè )這個(gè)成功案例，安踏開(kāi)始大舉并購擴張：

2015年，安踏收購了位于俄羅斯以及東歐市場(chǎng)的運動(dòng)休閑品牌Sprandi（斯潘迪）；

2016年，安踏又斥資1.5億與迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合資公司，收購了迪桑特在中國區獨家經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售及分銷(xiāo)的業(yè)務(wù)；

2017年，安踏再次收購了1973年創(chuàng )立的韓國高端戶(hù)外品牌KOLONSPORT（可?。?；2019年，安踏以57.95%的占比，聯(lián)合方源資本、AnameredInvetments和騰訊組成合資公司，以46億歐元、溢價(jià)43%的價(jià)格完成了對國際知名運動(dòng)公司亞瑪芬體育集團的收購；

2023年10月，安踏又收購女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本權益。

接連的并購，讓安踏體量迅速膨脹。

財報顯示，在還未收購斐樂(lè )的2008年，安踏的營(yíng)收不過(guò)46.27億元；但到了2024年，安踏的營(yíng)收已經(jīng)膨脹至708.3億元，16年時(shí)間營(yíng)收翻了超過(guò)15倍。而在凈利潤方面，2024年安踏的歸母凈利潤為156億元，2008年時(shí)僅為8.95億元。

對于安踏來(lái)說(shuō)，并購擴張確實(shí)是一個(gè)不錯的擴張方式，但每一種經(jīng)營(yíng)模式都難免會(huì )有弊端，而這種大規模并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式自然也是如此。

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并購的“反噬”

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對于安踏來(lái)說(shuō)，其能有如今的市場(chǎng)地位，大規模的并購發(fā)揮了重要的作用。

但是，任何模式都有其弊端，并購自然也是如此。就像這次煙花事件所引發(fā)的輿論危機，表面看似是一起“黑天鵝”事件，但背后折射出安踏對并購企業(yè)管理上的缺失。

實(shí)際上，除了這一次營(yíng)銷(xiāo)翻車(chē)，安踏的并購模式隱約有“失靈”的跡象。因為除了斐樂(lè )以外，這么多年來(lái)安踏的其他并購都沒(méi)有發(fā)揮更大、更有決定性的作用。

從營(yíng)收的角度來(lái)看，2023年安踏、FILA兩個(gè)品牌的營(yíng)收額累計為554.09億元，占總營(yíng)收近88.9%，其他子品牌營(yíng)收加起來(lái)僅占總額約11.1%。換而言之，安踏自2015年后的多起并購，還比不上2009年收購FILA這一個(gè)品牌帶來(lái)的效果。

當然，安踏的這些并購也不是著(zhù)眼于營(yíng)收增長(cháng)，而是拓展消費群體，即完成丁世忠“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標。

但是，這些收購的子品牌在拓展消費群體方面，表現并不理想。例如安踏在去年并購的女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE，這一運動(dòng)服飾品牌2016年注冊成立于上海，對標知名品牌Lululemon，在瑜伽健身服領(lǐng)域聲量頗高，這次并購也展現出了安踏要補全集團女性業(yè)務(wù)板塊拼圖的決心。不過(guò)，MAIA ACTIVE無(wú)論從業(yè)績(jì)、品牌號召力還是用戶(hù)黏性的維度看，都和Lululemon之間存在著(zhù)巨大差異。

也正是因為后續收購的品牌未能如預期，所以，安踏已經(jīng)出現了業(yè)績(jì)增長(cháng)放緩的跡象。

財報顯示，今年上半年安踏體育實(shí)現營(yíng)收385.4億元，同比增長(cháng)14.26%；實(shí)現凈利潤70.31億元，同比下跌8.94%。

拉長(cháng)周期來(lái)看，這也是安踏近年來(lái)首次出現半年度凈利潤同比下滑的情況。

實(shí)際上，安踏自身也清楚，在當下的市場(chǎng)環(huán)境下，單純通過(guò)并購已很難維持業(yè)績(jì)增長(cháng)。四年前，安踏發(fā)布了下一個(gè)10年的全新發(fā)展戰略，從上個(gè)十年的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，轉變?yōu)樾码A段的“單聚焦、多品牌、全球化”戰略。

最近兩年，安踏主動(dòng)瞄準國際化，即從“買(mǎi)進(jìn)來(lái)”到“走出去”。

2022年，安踏在東南亞成立分公司；2023年上半年，安踏在新加坡核心商圈開(kāi)設了新店；2023年2月，安踏在泰國開(kāi)設子公司；2023年11月，安踏在曼谷開(kāi)設了泰國首店，據相關(guān)媒體報道，安踏計劃未來(lái)一年在泰國新開(kāi)超過(guò)10間門(mén)店。截至2023年11月，安踏在菲律賓有40家門(mén)店，馬來(lái)西亞開(kāi)有40家，新加坡四家門(mén)店。

從安踏的整體營(yíng)收結構來(lái)看，海外布局目前仍未見(jiàn)效果，其營(yíng)收的主要來(lái)源依舊還在國內。需要說(shuō)明的是，隨著(zhù)并購帶來(lái)的增長(cháng)越來(lái)越乏力，如何打破增長(cháng)的瓶頸對于安踏而言，難度較大。此外，安踏還需注意過(guò)往并購帶來(lái)的風(fēng)險，謹防“始祖鳥(niǎo)事件”再度發(fā)生。

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