藍鯊導讀：誰(shuí)能笑到最后？

作者?| 王沖和

編輯?| 盧旭成

進(jìn)入2025年，餐飲人的日子并沒(méi)有明顯改善。

根據近日國家統計局公布的數據顯示，2025年1-6月，全國餐飲收入增速同比下降3.6個(gè)百分點(diǎn)，限額以上單位餐飲收入增速同比下降2個(gè)百分點(diǎn)。北京市統計局發(fā)布的數據也顯示，2025年上半年，北京市規模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑67%，較去年進(jìn)一步收縮。

中國烹飪協(xié)會(huì )認為，上半年餐飲業(yè)呈現“營(yíng)收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇”的態(tài)勢。而外賣(mài)價(jià)格倒掛、平臺補貼資源過(guò)度向頭部品牌傾斜等，加劇了市場(chǎng)不公平競爭，行業(yè)“內卷”嚴重，影響了餐飲行業(yè)的健康發(fā)展。

據瀟湘晨報報道，廣州一位木桶飯商家，開(kāi)業(yè)半年多，此前日均營(yíng)業(yè)額6000元左右，7月被卷入外賣(mài)大戰后，日營(yíng)業(yè)額驟降至1000多元。因為門(mén)店的盈虧平衡線(xiàn)是3000元，門(mén)店只好在房租到期后關(guān)閉。

在競爭越來(lái)激烈的環(huán)境中，餐飲企業(yè)如何才能活下去？外賣(mài)大戰真的是“殺死”餐飲商家的主要動(dòng)因嗎？

“三座大山”

“為啥這幾年做餐飲累呢？因為我們用最好的食材，跟消費市場(chǎng)的普通價(jià)格、人均消費來(lái)衡量的時(shí)候，我們的成本是Hold不住的，”武圣羊湯創(chuàng )始人王剛感慨道，“在食材上，我們省不了錢(qián)，或者說(shuō)，省的錢(qián)不足以cover住整個(gè)售價(jià)?！?/p>

除了食材，房租的接連上漲也讓王剛心有戚戚。他表示，目前武圣羊湯的各項開(kāi)支中，租金成本占營(yíng)收的成本已經(jīng)超25%，而房租的租期通常是3-5年，續租時(shí)租金還不斷遞增，“而裝修開(kāi)業(yè)大約一年半能收回成本就算不錯了”。

人力成本的上漲幅度更是驚人，據王剛透露，目前武圣羊湯人均月工資超過(guò)5000元，還需要給員工提供宿舍（人均1500元），加上社保等其他方面的開(kāi)支，占營(yíng)收的比重大約也在25%左右。

原材料、房租、人工，是壓在武圣羊湯身上的“三座大山”，也壓在了幾乎所有中國餐飲企業(yè)身上。

以餐飲行業(yè)龍頭海底撈為例，2024年，海底撈員工成本、租金、原材料合計占總營(yíng)收的比重高達71.9%，而這已經(jīng)算是國內餐飲企業(yè)成本控制的天花板了。

出

對比已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)，原材料、人工、房租也是餐飲企業(yè)開(kāi)支的大頭。從三者合計占營(yíng)收的比重來(lái)看，2024年，做火鍋的九毛九占比為76.1%，做正餐的綠茶餐廳占比為58.9%，做現制茶飲的奈雪占比高達83.02%，做快餐的鄉村基占比約為75%（招股書(shū)2022年數據）……

在此情況下，餐飲企業(yè)想要盈利并非易事。2024年，除了海底撈、綠茶餐廳等少數上市餐飲企業(yè)營(yíng)收、利潤微增，其他餐飲上市公司的業(yè)績(jì)比較慘淡。

比如，根據呷哺集團發(fā)布的2024年財報，該集團2024年營(yíng)收47.55億元，較2023年同比下滑19.65%，凈虧損達3.98億元，較上年同期虧損額1.9億元擴大超一倍，連續四年累計虧損超12億元。公司擁有人應占年內虧損總額4.007億元，上年同期虧損1.995億元。

奈雪的茶發(fā)布的2024年報顯示，當期實(shí)現營(yíng)收49.21億元，同比下跌4.7%；實(shí)現歸母凈利潤-9.17億元。事實(shí)上，奈雪的茶自2021年登陸港股并成為“新茶飲第一股”以來(lái)，除2023年實(shí)現2090萬(wàn)元微盈外，2021年度、2022年度和2024年度均處于虧損狀態(tài)，四年合計凈虧損近15億元。

但值得關(guān)注的是，即便是盈利的綠茶餐廳也面臨著(zhù)巨大的資金壓力。招股書(shū)顯示，2021-2024年前9個(gè)月，綠茶集團因門(mén)店裝修、購買(mǎi)食材及招聘雇員而形成的貿易及其他應付款項翻了1.57倍至5.35億元，因餐廳租賃而產(chǎn)生的租賃負債即期部分由1.84億元漲至2.32億元，兩項債務(wù)占各期流動(dòng)負債的比例保持在96%上下。

值得關(guān)注的是，截至2024年9月30日，綠茶餐廳的租賃負債總額已增長(cháng)至9.82億元，其中近四成為2年內要付清的租金。而公司的現金及現金等價(jià)物只有2.08億元，較2023年末減少41.6%。因此，自2021年開(kāi)始，綠茶餐廳就遞交招股書(shū)，此后多次更新招股書(shū)，最終在今年5月份成功登陸港交所。

“搬山”

原材料價(jià)格波動(dòng)、人力成本上升以及租金壓力增大，都在不斷擠壓著(zhù)餐飲企業(yè)的利潤空間。面對這一困境，通過(guò)成本管控與效率優(yōu)化，就成為餐飲企業(yè)的生存法則。

以海底撈為例，由于其長(cháng)期貫徹的“服務(wù)至上、顧客至上”理念，在人工成本方面一直舍得投入，其人工成本高于行業(yè)平均14個(gè)百分點(diǎn)。而由于海底撈品牌自帶流量，用很高的租金議價(jià)權，加之門(mén)店開(kāi)在商場(chǎng)中等位置，租金占比一直不高，大約僅1%。

但定位高端的海底撈，其原材料成本占比并不比大眾品牌高出許多。這是因為：一方面，海底撈在內部采用應用智能廚房管理系統，倉儲端推廣庫房可視化管理和小包裝開(kāi)貨機制，通過(guò)減少庫存積壓帶來(lái)的成本損耗。

另一方面，從2011年起，海底撈就著(zhù)手全產(chǎn)業(yè)鏈布局，建立了蜀海/蜀韻東方/頤海國際/微海咨詢(xún)等公司獨立運營(yíng)，為海底撈提供從食材、物流到門(mén)店裝修、底料加工，再到人力資源等一系列服務(wù)。這一套組合拳打下來(lái)，既降低了采購成本，又實(shí)現了對食品安全和人才培養的標準化把控，滿(mǎn)足了門(mén)店快速擴張的需要。

因此，與定位為“品質(zhì)火鍋”的巴奴相比——2024年，海底撈包含員工成本、租金、水電開(kāi)支、折舊等在內的成本費用為348.70億元，占總營(yíng)收的81.56%。同期，巴奴相關(guān)成本費用為21.53億元，占總收入的比重高達93.30%。

事實(shí)上，向上游供應鏈深耕幾乎是上市餐飲企業(yè)的“共同動(dòng)作”。比如，綠茶餐廳近年來(lái)加強與第三方食材加工公司的合作，將食材大部分制備流程交由這些公司高度標準化的設施完成，實(shí)現了原材料成本控制和生產(chǎn)效率提升。招股書(shū)顯示，2022年-2024年，其原材料及耗材支出金額分別為8.62億元、12.05 億元和11.93億元，占各年度營(yíng)業(yè)收入的比例依次為36.3%、33.6%和31.1%，呈逐步下降趨勢。

而連年虧損的呷哺呷哺也在2024年財報中表示，其虧損減少主要由于持續成本優(yōu)化，通過(guò)數字化供應鏈驅動(dòng)結構性降本增效，推動(dòng)供應商協(xié)同鏈路。數據顯示，2024年呷哺呷哺原材料成本占比從37.4% 降至 35.2%。

在餐飲供應鏈方面，一些餐飲品牌也不斷創(chuàng )新。比如北京快餐界的“坪效之王”——南城香，采用了“供應鏈鮮配模式”。該模式的核心是：所有食材當日冷鮮運送到中央廚房，在中央廚房進(jìn)行清洗、分割、調料等工序后，再通過(guò)冷鏈配送至門(mén)店。

為了保障“鮮配模型”高效運行，南城香還進(jìn)行了“蜂巢式”的門(mén)店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進(jìn)行選址（最遠配送距離80公里），且門(mén)店間隔不超過(guò)1公里，門(mén)店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門(mén)店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。

在中央廚房或者中央工廠(chǎng)的變革中，連鎖加盟模式逐漸成為餐飲行業(yè)的發(fā)展引擎?！?025中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書(shū)》顯示，2024年，中國餐飲市場(chǎng)規模突破5.5萬(wàn)億元，連鎖化率繼續提升，從2021年的19%，進(jìn)一步提升至23%。

在全國擁有超2萬(wàn)家門(mén)店的瑞幸咖啡，是連鎖化發(fā)展的典型代表。根據前不久公布的瑞幸咖啡二季度業(yè)績(jì)數據：2025年第二季度，瑞幸咖啡實(shí)現總凈收入123.59億元(17.23億美元)，同比增長(cháng)47.1%；營(yíng)業(yè)利潤同比增長(cháng)高達61.8%至17億元，營(yíng)業(yè)利潤率進(jìn)一步提升至13.8%。

連鎖化帶來(lái)的規?；?，是瑞幸營(yíng)收利潤雙增的底氣。通過(guò)構建規?；拈T(mén)店網(wǎng)絡(luò )，瑞幸在上游原料端與全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區的合作走向長(cháng)期化、規?；?，比如瑞幸計劃在2025年至2029年的5年內，將向巴西采購24萬(wàn)噸咖啡豆。與此同時(shí)，瑞幸通過(guò)自建工廠(chǎng)，利用集中化生產(chǎn)、標準化加工提升了品質(zhì)穩定性，為兩萬(wàn)六千多家門(mén)店穩定供應提供高效支撐。

值得關(guān)注的是，在連鎖門(mén)店擴張的進(jìn)程中，一些餐飲新品牌尤其重視數字化對于成本與效率的提升。比如夸父炸串從2020年開(kāi)始思考如何數字化建設，其創(chuàng )始人袁澤陸透露，最近三年在數字化方面的投入有幾千萬(wàn)，“我們希望解決餐飲行業(yè)里的‘三角問(wèn)題’，根據過(guò)往經(jīng)驗，品質(zhì)好、規模大、速度快，這三者是很難兼得的。這個(gè)問(wèn)題的原因在于數據的利用效率低，因此我們用了3年時(shí)間，做了很多數字化系統、工具來(lái)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的數據都隨時(shí)在線(xiàn)。有了數據依據后，我們的決策會(huì )更快、更準確?！?/p>

4年簽約超過(guò)3000家門(mén)店的檸季，也花了1個(gè)億做數智化。比如，在選址方面，檸季與美團、高德合作開(kāi)發(fā)了一套選址系統，對目標門(mén)店的單日銷(xiāo)售額水平進(jìn)行預估，倒推出該門(mén)店的租金，檸季將門(mén)店租金控制在銷(xiāo)售額的15%以?xún)?，為加盟商提供成本結構上的保障。此外，數智化還貫穿在檸季的供應鏈優(yōu)化、選品、會(huì )員運營(yíng)等各個(gè)鏈路。

通過(guò)供應鏈優(yōu)化、中央廚房、加盟連鎖、數智化賦能等各種手段，餐飲品牌正在力圖一點(diǎn)點(diǎn)搬去“三座大山”的重壓，在日益競爭激烈的餐飲賽道中“活下去”。

外賣(mài)新機遇

當餐飲行業(yè)從增量進(jìn)入到存量時(shí)代，為了應對居民餐飲消費場(chǎng)景的變化，一些餐飲企業(yè)也正在通過(guò)線(xiàn)上點(diǎn)餐、外賣(mài)配送等方式拓展服務(wù)渠道，并推動(dòng)在店型方面的迭代。

比如，一些餐飲品牌嘗試開(kāi)設“衛星店”、“快取店”，比如老鄉雞、海底撈、太二酸菜魚(yú)、瑞幸咖啡等。所謂“衛星店”、“快取店”，通常選址在租金較低的區域，店鋪面積較小，主要以外賣(mài)為主。這種輕量的經(jīng)營(yíng)方式可以降房租、提坪效，有助于提升品牌知名度與規模的同時(shí)兼顧消費者體驗。

以海底撈為例，自2023年下半年開(kāi)始推出“一人食”精品快餐以來(lái)，外賣(mài)業(yè)務(wù)增長(cháng)較快。2024年，海底撈外賣(mài)收入增加20.4%至12.54億元，占總營(yíng)收比例從2.5%增至2.9%。

九毛九的外賣(mài)業(yè)務(wù)表現更是亮眼：外賣(mài)業(yè)務(wù)年收入達到10.43億元，同比增長(cháng)15.8%，在總營(yíng)收中的占比已經(jīng)從15.1%上升至17.2%。

主打平價(jià)的堂食餐廳——小菜園，外賣(mài)業(yè)務(wù)營(yíng)收從2023年的14.9億元增長(cháng)至2024年的20億元，同比增長(cháng)34.2%。與此同時(shí)，2024年外賣(mài)業(yè)務(wù)營(yíng)收占總營(yíng)收的比例也從32.8%增至38.5%。

一場(chǎng)突如其來(lái)的外賣(mài)平臺大戰，讓商家對于外賣(mài)的重要性有了更深的思考。

比如，檸季“搶著(zhù)”參加外賣(mài)平臺的活動(dòng)。檸季副總裁郜楓透露，平臺的一些活動(dòng)是有名額限制的，往往會(huì )優(yōu)先選擇優(yōu)質(zhì)品牌參與。由于檸季的品牌影響力，檸季可以跟平臺battle補貼分攤的具體比例，而檸季參與活動(dòng)遵循了一個(gè)基本原則——每一杯產(chǎn)品賣(mài)出去之后，加盟商能夠賺多少錢(qián)，如果補貼能夠達到品牌確定的標準，檸季就會(huì )參加，反之就會(huì )拒絕。

通常情況下，檸季參與的活動(dòng)都是一些SOP比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，確保門(mén)店能夠盡量快速出品。事實(shí)上，由于檸季主打的檸檬茶屬于SOP簡(jiǎn)單的茶飲產(chǎn)品。而在后端，檸季會(huì )提前預估活動(dòng)的銷(xiāo)售情況，然后將銷(xiāo)售情況反饋給供應鏈和區域，供應鏈準備相應的物料，區域會(huì )下到各個(gè)門(mén)店，在活動(dòng)當天門(mén)店需要“滿(mǎn)編”——所有人都上，應對可能出現爆單沖擊。郜楓告訴藍鯊消費，今年7月份，檸季的外賣(mài)訂單較去年同期翻了一倍。

夸父炸串顆顆告訴藍鯊消費，“我們不是所有的活動(dòng)都會(huì )參加，因為每個(gè)品類(lèi)都不一樣，我們會(huì )選擇參與成本hold 住的活動(dòng)?！薄懊看螀⑴c活動(dòng)，都是總部跟平臺統一去談，因為我們算是KA 商家，所以我們有統一的補貼，可能比小商家或者單店拿到的份額會(huì )更多一點(diǎn)?！?/p>

連鎖加盟品牌在外賣(mài)大戰中似乎更具優(yōu)勢。顆顆告訴藍鯊消費，品牌和加盟商分別承擔不同的責任：品牌主要負責流量的增投、品牌廣告、免單、新品宣發(fā)、IP聯(lián)名。而加盟商則會(huì )根據每個(gè)門(mén)店所在的商圈決定投放的比例。綜合來(lái)看，品牌側重于勢能，加盟商側重于效果，合作共贏(yíng)。

而在選擇參與活動(dòng)的品類(lèi)上，夸父炸串也有自己的思考。顆顆透露，我們一般考慮三個(gè)維度：出餐速度快、門(mén)店覆蓋力量大、用戶(hù)喜好度高，而用戶(hù)的喜好主要也是根據外賣(mài)平臺上的銷(xiāo)量和評價(jià)。

值得一提的的是，由于連鎖品牌之前已經(jīng)積蓄了各種能力——餐品質(zhì)量、服務(wù)體驗都有非常嚴格的標準，在數字化建設方面也更進(jìn)一步，已貫穿于組織管理、選品、研發(fā)、門(mén)店選址、運營(yíng)等多個(gè)環(huán)節，從而能夠在外賣(mài)大戰中獲得更高的聲量和訂單，同時(shí)保證一定的利潤率。

如今，外賣(mài)大戰的格局幾乎已經(jīng)趨于穩定，餐飲商家最終比拼的還是在產(chǎn)品、供應鏈、數字化、組織建設等“軟硬實(shí)力”，正如檸季副總裁郜楓所言：“餐飲行業(yè)，最終還是看產(chǎn)品力的，只要好吃好喝，從長(cháng)遠來(lái)看是不會(huì )有問(wèn)題的?！?/p>