文 / 六金?

來(lái)源 / 節點(diǎn)財經(jīng)?

最近，娃哈哈接班人宗馥莉與“同父異母三兄妹”爭產(chǎn)案引起了廣泛關(guān)注。有人說(shuō)，這不僅是一起家族紛爭，更是中國企業(yè)傳承困境的集中爆發(fā)。

百年企業(yè)，基業(yè)長(cháng)青，重在一代代接班人的選擇。

目前，中國民營(yíng)經(jīng)濟正面臨歷史性轉折，據統計，第一代非公有制經(jīng)濟人士平均年齡已達63.5歲，未來(lái)5年，將有80％的企業(yè)進(jìn)入交接班階段，其中95％將選擇代際傳承。

《節點(diǎn)財經(jīng)》發(fā)現一個(gè)“強人悖論”：企業(yè)家個(gè)人能力越卓越，企業(yè)接班往往越艱難。?從娃哈哈因宗慶后逝世引發(fā)的治理震蕩，到雙匯“父子反目”、杉杉“百億遺產(chǎn)爭奪”等事實(shí)，無(wú)不揭示著(zhù)：創(chuàng )始人的光芒愈盛，繼任之爭越麻煩。

當企業(yè)命運系于一人之身時(shí)，制度性傳承機制的缺失便成為了一顆定時(shí)炸彈。如何打破“其興也勃焉，其亡也忽焉”的周期定律？

特別是中國民營(yíng)企業(yè)，需要跨越的不僅是代際溝壑，更是治理哲學(xué)的革命。

01 權力懸置：模糊傳承的代價(jià)

自古以來(lái)，家族企業(yè)的傳承從來(lái)不是簡(jiǎn)單的權力交接，而是一場(chǎng)涉及情感、利益和價(jià)值觀(guān)的復雜博弈。當企業(yè)創(chuàng )始人的光芒過(guò)于耀眼時(shí)，繼任者往往陷入“大樹(shù)底下不長(cháng)草”的困境。

宗慶后42歲白手起家創(chuàng )建的娃哈哈帝國，去世后隨即陷入治理震蕩，女兒宗馥莉雖早已進(jìn)入企業(yè)管理層，在老爺子去世之前，始終未能完全擺脫“宗慶后之女”的身份標簽。這種“強人烙印”導致接班人在戰略權威性上天然弱勢，極易引發(fā)內部信任危機。

2021年，時(shí)任萬(wàn)洲國際（雙匯母公司）副主席的萬(wàn)洪建因“攻擊公司財物”被罷免，甚至演變?yōu)椤皟鹤又缚馗赣H”。兒子萬(wàn)洪建甚至在媒體面前控訴父親萬(wàn)?。骸八H手締造了兩個(gè)輝煌企業(yè)，卻親手毀了它們?！睓嗔唤拥哪：允垢缸訌挠H密戰友演變?yōu)樯虡I(yè)仇敵，企業(yè)市值在動(dòng)蕩中蒸發(fā)超千億。

還有杉杉股份，2023年2月創(chuàng )始人鄭永剛突發(fā)心臟病去世，前妻之子鄭駒與鄭永剛現任妻子周婷展開(kāi)繼承權拉鋸戰。在這期間杉杉集團一系列的債務(wù)違約連番爆出。這場(chǎng)持續數月的公開(kāi)博弈，最終以鄭駒獲董事會(huì )支持、周婷妥協(xié)告終，但企業(yè)形象與經(jīng)營(yíng)穩定性已遭重創(chuàng )，股價(jià)在爭議期間大幅波動(dòng)。

周婷年初參與杉杉重整聽(tīng)證會(huì )

包括賭王家族，在賭王何鴻燊因病不能參與管理后也經(jīng)歷了爭產(chǎn)風(fēng)波，直到家族第二代又出現了一個(gè)“強人”何超瓊。

這類(lèi)企業(yè)揭示了傳承中常被忽視的復雜因素——家庭結構變化對企業(yè)的深遠影響，當創(chuàng )始人有多段婚姻和多名子女時(shí)，企業(yè)傳承就不可避免地與家庭矛盾糾纏在一起。

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為中國民營(yíng)企業(yè)傳承的哲學(xué)之一：模糊的傳承安排如同定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能引爆家族矛盾與企業(yè)危機。企業(yè)家要在企業(yè)最輝煌的時(shí)候，盡早的推動(dòng)傳承計劃，既對企業(yè)負責，也對子女負責。

02 定向培養模式：代際融合中的漸進(jìn)接班

不同于強人手腕下模糊傳承的困境，另一批中國民營(yíng)企業(yè)選擇了更為穩健的接班路徑——創(chuàng )始人在早期便選定接班人并系統培養，實(shí)現權力的平穩過(guò)渡。泰康保險的陳東升之子陳奕倫、天合光能的高紀凡之女高海純、新希望的劉永好之女劉暢等，無(wú)不體現著(zhù)這種定向培養模式下代際融合的智慧。

泰康集團的陳東升和陳奕倫父子，就是定向培養模式的代表。

在哈佛上大學(xué)期間，陳奕倫就投身支教，還和哈佛大學(xué)的同學(xué)共同發(fā)起了“PEER毅恒摯友計劃”，展現出與其父陳東升相似的社會(huì )責任感與組織才能。不過(guò)從哈佛畢業(yè)后，陳奕倫并未直接進(jìn)入泰康核心管理層，甚至都并未進(jìn)入泰康，而是去做了村官，在2013年黑龍江亞布力中國企業(yè)家論壇上，陳東升曾談及兒子陳奕倫在貴州當村官一事：

“我去看過(guò)他一次。他跟他的鄉長(cháng)晚上12點(diǎn)拉著(zhù)一車(chē)白菜到凱里市去賣(mài)，從2點(diǎn)鐘賣(mài)到5點(diǎn)鐘，賣(mài)了573元錢(qián)?！标悥|升說(shuō)，兒子今后不管是從政還是接班，或是自己創(chuàng )業(yè)，當村官的這段經(jīng)歷都會(huì )對他產(chǎn)生影響，那就是“接地氣”。

從2015年起，陳奕倫進(jìn)入泰康資管，先后在泰康資管（香港）副總監、研究部研究總監等多個(gè)重要崗位上歷練，去年8月，陳奕倫首次以泰康集團管理層的身份亮相。并且在去年年初泰康老將段國圣卸任了泰康基金的董事長(cháng)，陳奕倫接任了泰康基金董事長(cháng)一職，外界都解讀道，這是陳奕倫職業(yè)生涯中的一個(gè)重要里程碑，也是向父親和集團證明自己能力的絕佳機會(huì )。

天合光能的高紀凡和高海純，也在光伏市場(chǎng)演繹了“父女共治”的接班模式。

作為高紀凡的獨生女，高海純在2021年完成海外學(xué)業(yè)后，直接以天合光能戰略投資部副總經(jīng)理的身份亮相。2022年11月，高海純以天合智慧（后更名天合富家）董事長(cháng)的身份出席，正式執掌這家被高紀凡十分看重的子公司。

看重到什么程度呢？

在過(guò)去的2024年，推動(dòng)天合富家上市是備受矚目的任務(wù)。31歲的她就將收獲人生中第一個(gè)IPO，成為中國光伏上市公司中最年輕的掌舵者之一。

高紀凡與高海純父女 圖源：天合光能官網(wǎng)、媒體公開(kāi)報道

然而，在光伏行業(yè)寒冬之下，天合富家的業(yè)績(jì)受到影響，去年底，天合光能宣布終止分拆上市事宜。

雖然IPO沒(méi)成功，但這并未影響高紀凡對女兒及其所負責業(yè)務(wù)的偏愛(ài)與支持。今年初，天合光能先是宣布高海純擔任公司聯(lián)席董事后，協(xié)助董事長(cháng)高紀凡開(kāi)展董事會(huì )日常工作。今年3月，高紀凡對外宣布，公司專(zhuān)門(mén)成立了解決方案事業(yè)群，將包括天合富家在內的偏下游場(chǎng)景的業(yè)務(wù)全部納入，并由高海純直接掛帥，這種"試錯-調整-再成長(cháng)"的培養過(guò)程，也體現了父輩的寬容與期冀。

其實(shí)在光伏行業(yè)，女兒接班已經(jīng)成為了普遍現象。隆基綠能李振國之女不久前進(jìn)入董事會(huì )，通威股份創(chuàng )始人劉漢元之女劉舒琪成為了董事長(cháng)；光伏玻璃龍頭福萊特的創(chuàng )始人阮洪良的女兒阮澤云也接任福萊特總裁；之前英利集團創(chuàng )始人苗連生之女苗青接任了董事長(cháng)。

新希望的劉永好和劉暢，則展示了緩沖機制在傳承中的重要性。?2013年，劉永好就宣布從新希望六和退休，女兒劉暢接棒成為新希望六和的董事長(cháng)。為了讓劉暢可以順利接班，劉永好當年是煞費苦心，讓熟悉新希望、并曾出任六和集團總裁的管理學(xué)教授陳春花和劉暢一起擔任聯(lián)席董事長(cháng)；劉永好的“嫡系大將”李兵擔任總裁，同時(shí)輔以黃代云、王航等“老人”。

在守成與創(chuàng )新間，劉暢找到了平衡點(diǎn)：一方面堅守飼料主業(yè)，另一方面推動(dòng)企業(yè)向養殖終端食品延伸，并試水金融投資、環(huán)保新能源等多元領(lǐng)域。直到今年，劉永好徹底卸任了新希望集團的董事。

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為中國民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之二：接班不是時(shí)點(diǎn)的權力轉移，而是二代能力與企業(yè)能力逐步融合的過(guò)程。其中，為子女在接班過(guò)程中安排“左膀右臂”保駕護航，已成為眾多企業(yè)傳承計劃中的必選項。

03 賽馬的智慧：誰(shuí)有能力誰(shuí)上位

當家族企業(yè)擁有多名具備接班潛力的子女時(shí)，一些開(kāi)明的創(chuàng )始人會(huì )選擇“賽馬機制”——讓子女們在企業(yè)不同領(lǐng)域各展所長(cháng)，通過(guò)良性競爭與協(xié)同合作形成接班團隊。這種模式既避免了“指定單一接班人”的風(fēng)險，又為每位家族成員提供了發(fā)展空間。

在國內，安踏的丁世忠家族與特步的丁水波家族，堪稱(chēng)這種賽馬繼承模式的典范。

丁思榕（92年出生），是安踏集團董事會(huì )主席丁世忠長(cháng)兄丁世家的兒子，也是安踏旗下可隆的董事長(cháng)兼CEO，他從小受家族熏陶，是典型的戶(hù)外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步。去年上半年結束后，丁世忠還點(diǎn)名表?yè)P了“可隆是今年上半年集團增速最快的品牌，不管是店效還是利潤，都取得了很大突破?！?/p>

丁少翔（95后），安踏大老板丁世忠的兒子，是迪桑特的董事長(cháng)。據說(shuō)當年丁少翔還挺叛逆，因為覺(jué)得課程太無(wú)聊，丁少翔在英國念了一年大學(xué)就決定退學(xué)，氣得丁世忠三四個(gè)月沒(méi)和他說(shuō)話(huà)。2015年，丁少翔正式回國。甚至業(yè)內人士認為，迪桑特可能就是拿來(lái)給丁少翔練手的，因為2016年開(kāi)始，丁少翔赴日本學(xué)習零售業(yè)的運營(yíng)和管理流程。同年6月，安踏正式收購日本著(zhù)名運動(dòng)品牌迪桑特，并在第二年2月，交由丁少翔接手管理。不過(guò)丁少翔也很拼，他曾經(jīng)在采訪(fǎng)中透露：“帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場(chǎng)的負責人，請求商場(chǎng)給個(gè)開(kāi)店的機會(huì )?！?/p>

目前，安踏最賺錢(qián)的品牌斐樂(lè )（FILA）和主品牌安踏，暫時(shí)還沒(méi)有交給二代們管理，未來(lái)是否會(huì )進(jìn)行更深層次的賽馬也未可知。

特步的丁水波同樣采取了分工接班策略。今年年初，丁水波的長(cháng)女丁利智出任特步的CFO，丁利智自加入特步以來(lái)一直就是財務(wù)戰略條線(xiàn)，公開(kāi)資料顯示，她深度參與集團多品牌戰略、收購與整合的監督與實(shí)施，這些培養也是CFO的必備技能之一。

相較而言，人們更熟悉丁利智的“網(wǎng)紅”妹妹丁佳敏，從丁佳敏的視頻中不難看出，她負責特步電商業(yè)務(wù)，特步家族接班培養的信號也開(kāi)始顯現。

丁佳敏和姐姐丁利智 圖源：丁佳敏抖音賬號

已經(jīng)順利完成了“賽馬”接班的恒安集團也是一樣，長(cháng)子許清流接管主業(yè)衛生巾板塊，次子許清水發(fā)展地產(chǎn)物業(yè)，三子許清池則偏向金融投資（目前負責恒安國際業(yè)務(wù)發(fā)展。）。經(jīng)十年觀(guān)察，許連捷最終于2021年交棒許清流任CEO?！吨袊髽I(yè)家》此前報道，當問(wèn)及父親為什么選他接班恒安時(shí)，許清流給出的答案是，“在他（父親）看來(lái)，可能是我相對合適?！?/p>

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為中國民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之三：多子女繼承不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分割，需要建立協(xié)作目標和沖突解決機制，避免兄弟姐妹間的惡性競爭。這種賽馬也依賴(lài)于一些基礎：清晰的職責邊界、統一的家族價(jià)值觀(guān)形成共同奮斗目標和公正的績(jì)效評估、以企業(yè)利益為準而非長(cháng)幼親疏。

04 傳賢不傳子，職業(yè)經(jīng)理人接班的“系統進(jìn)化”

雖然在國外職業(yè)經(jīng)理人很常見(jiàn)，在中國民營(yíng)企業(yè)傳承中，“職業(yè)經(jīng)理人制度”是一種徹底的所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，這種模式要求創(chuàng )始人及其家族思維超前，具備極強的契約精神與包容心態(tài)。

在中國，美的集團的傳承歷程堪稱(chēng)民營(yíng)企業(yè)治理轉型的教科書(shū)。2012年，70歲的何享健出人意料地沒(méi)有將美的集團交給兒子何劍鋒，而是任命職業(yè)經(jīng)理人方洪波為董事長(cháng)，開(kāi)創(chuàng )了中國大型民營(yíng)企業(yè)"傳賢不傳子"的先河。

這一決定背后是何享健長(cháng)達十年的制度準備：早在20世紀初，美的就開(kāi)始大規模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，構建完善的人才梯隊；2009年至2012年間，何享健逐步淡出日常管理，讓方洪波等核心經(jīng)理人走上前臺；交接班完成后，何氏家族通過(guò)控股股東身份保持對企業(yè)戰略方向的把控，但不干預具體經(jīng)營(yíng)決策。

方洪波說(shuō)過(guò)：“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客。就像跑 4×100米，我把這一棒做好，然后接班人接好”。他掌舵的十年間，美的集團市值增長(cháng)超過(guò)四倍，國際化程度大幅提升。何劍鋒自己獨立于美的集團之外，控股三家市值百億的上市公司，并在多家獨角獸企業(yè)中有投資。

還有個(gè)例子是海爾，雖然它是混合所有制企業(yè)，但是從張瑞敏到周云杰，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的角色都擺正了自己的角色，把企業(yè)當作公共財產(chǎn)、社會(huì )財產(chǎn)。所以張瑞敏和周云杰也并非傳統意義上的任命的企業(yè)掌門(mén)人，而是從企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中自然涌現的領(lǐng)導者。

特別是周云杰作為張瑞敏的接班人，呈現出明顯的傳承與創(chuàng )新，與張瑞敏的"哲學(xué)型"領(lǐng)導風(fēng)格不同，周云杰是更偏向“實(shí)戰型”經(jīng)理人，擅長(cháng)將張瑞敏的管理思想轉化為可操作的業(yè)務(wù)實(shí)踐。例如今年大家津津樂(lè )道的“海爾總親自給我介紹洗衣機”“海爾總理工男”“真誠就是最好的必殺技”等等。這種堅持內生型培養模式，確保了管理理念的連續性和戰略定力，既避免了“新官不理舊賬”的短期行為，又能根據環(huán)境變化進(jìn)行適應性調整。

可以作對比的是，力帆的掌門(mén)人尹明善此前也在由親人接班還是職業(yè)經(jīng)理人接班之間搖擺不定，因為尹明善的兒子尹喜地早年以“精彩哥”聞名，喜歡玩車(chē)，對接班興趣平平。所以尹明善曾公開(kāi)表示：“我比較欣賞的是福特這家企業(yè)，有時(shí)候是由家族成員出任董事會(huì )主席，有時(shí)候是由外部經(jīng)理人出任董事會(huì )主席，兩者并不沖突?！?/p>

圍繞力帆接班人的討論一直持續到2020年，當時(shí)尹明善才把1995年出生、時(shí)年僅25歲的長(cháng)孫女尹安妮推到臺前，讓其擔任力帆控股副董事長(cháng)，然而太年輕還是鎮不住場(chǎng)子，尹安妮在鎂光燈前的時(shí)間并未持續多久，力帆股份破產(chǎn)，兜兜轉轉最終落入別人的口袋。

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為中國民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之四：應該把企業(yè)視為公共財產(chǎn)而非家族私產(chǎn)，通過(guò)治理架構設計實(shí)現多棒次傳承。 與此同時(shí)，經(jīng)理人模式或許也會(huì )更受?chē)H化資本青睞，知名的風(fēng)投企業(yè)KKR就曾公開(kāi)表示過(guò)，偏好選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，而非傳統的企業(yè)家。

寫(xiě)在最后

方太的老掌門(mén)人茅理翔曾歸納家族企業(yè)傳承的“十大難題”，包括輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權、子不愿接、子不爭氣、多個(gè)子女、只有女兒、企業(yè)下坡。（節點(diǎn)財經(jīng)注：茅老提出“只有女兒”是個(gè)接班難題并不是因為女兒接班不好，而是在真正的接班實(shí)戰中，女兒容易被家族其他人針對，例如此次的哇哈哈接班事件。）

所以接班哲學(xué)，是一門(mén)超越權力交接的系統工程。

《節點(diǎn)財經(jīng)》總結出的接班哲學(xué)，各有其適用情境與優(yōu)劣權衡：強人政治模式容易引發(fā)傳承危機但決策高效；定向培養模式代際融合度高但依賴(lài)單一接班人；多元繼承模式能激發(fā)內部競爭但要求家族團結；職業(yè)經(jīng)理人模式專(zhuān)業(yè)化程度高但需完善制度環(huán)境。

未來(lái)十年，中國將有超過(guò)數百萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨代際傳承挑戰。這一歷史性轉折既是一場(chǎng)危機，也是一次契機，推動(dòng)著(zhù)中國民營(yíng)企業(yè)從“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”粗放增長(cháng)邁向“傳承時(shí)代”的高質(zhì)量發(fā)展。

*題圖由AI生成