文 / 十一?

來(lái)源 / 節點(diǎn)財經(jīng)

2015年的一個(gè)冬日，興業(yè)銀行的高管們舉杯相慶——他們剛剛以5.29萬(wàn)億資產(chǎn)規模將股份行的龍頭老大招商銀行挑落馬下。然而沒(méi)人想到，這場(chǎng)巔峰狂歡竟是暴風(fēng)雨前的恬靜。當監管風(fēng)暴席卷而來(lái)，這個(gè)曾攀上同業(yè)王座的金融巨艦，不得不用十年時(shí)間完成了驚險的“途中換擎”。.

2025 年5月，完成蛻變的興業(yè)銀行以 “存款換實(shí)習” 的爭議性嘗試被推向輿論風(fēng)口。其推出的 “菁英實(shí)習計劃”，提出若客戶(hù)新增大額資金，則可助其子女獲取名企實(shí)習推薦資格。這場(chǎng)爭議恰似一面棱鏡，折射出這家萬(wàn)億銀行在存款立行新戰略下的深層焦慮，也為其十年轉型的敘事增添了充滿(mǎn)張力的注腳。

01 山巔跌落，王的幻滅

興業(yè)銀行，自1988年從福興財務(wù)公司改制而來(lái)開(kāi)始，憑借“三分天注定、七分靠打拼”的閩商精神，靠著(zhù)吸納同業(yè)資金配置非標資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式，愣是在21世紀初的中國銀行史上留下了一段同業(yè)業(yè)務(wù)的傳奇經(jīng)歷。

??獨辟蹊徑，布局同業(yè)

上世紀90年代起，興業(yè)銀行敏銳發(fā)掘到了金融體系里的現實(shí)需求，構建起了龐大的同業(yè)資金流轉體系。

1996年，興業(yè)銀行踏中了證券交易所資金清算這一業(yè)務(wù)，先后成為滬、深證券交易所資金清算業(yè)務(wù)指定銀行，邁出同業(yè)業(yè)務(wù)的第一步。

2005年，興業(yè)銀行試運行“銀銀平臺”，憑借結算時(shí)間、結算金額不受限制等優(yōu)勢，快速積累了大量中小銀行客戶(hù)。

2008年，大規模經(jīng)濟刺激政策出臺，非標資產(chǎn)抬頭，銀信合作開(kāi)始活躍。借道理財產(chǎn)品募資，興業(yè)銀行理財規模驟增。

2010年，銀信合作禁而不止，同業(yè)合作模式花樣百出，在買(mǎi)入返售、同業(yè)代付等新形式的掩護下，非標資產(chǎn)繼續狂歡。

就這樣，興業(yè)銀行的觸角從銀證、銀銀合作，不斷向銀信、銀保、銀基、銀財合作擴張，由此逐漸延伸至金融市場(chǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。?作為資金掮客，它沉淀同業(yè)資金，投向房地產(chǎn)、信托受益權等方向。

??借力同業(yè)，登頂山巔

開(kāi)始時(shí)，興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)局限于調節自身頭寸的流動(dòng)性管理，以同業(yè)拆借、同業(yè)存放及標準化的線(xiàn)上回購為主。

而后隨著(zhù)所謂“金融創(chuàng )新”的不斷推進(jìn)，越來(lái)越多的信貸和類(lèi)信貸業(yè)務(wù)通過(guò)層層“通道”換上了同業(yè)業(yè)務(wù)的“皮”。這些“同業(yè)業(yè)務(wù)”收益率不輸貸款，且不受資本金限制，不用強制從利潤中計提撥備。

憑借著(zhù)這樣的“同業(yè)業(yè)務(wù)”，興業(yè)銀行仿佛開(kāi)了掛，資產(chǎn)規模、利潤規模極速擴張。?最高峰時(shí)，興業(yè)銀行的同業(yè)資產(chǎn)占比和同業(yè)負債占比均接近40%——同業(yè)之王，實(shí)至名歸。

2015年三季末，興業(yè)銀行的總資產(chǎn)近5.29萬(wàn)億，而招商銀行的總資產(chǎn)為5.22萬(wàn)億。由此，興業(yè)銀行成為有史以來(lái)第一個(gè)在資產(chǎn)規模上超過(guò)招商銀行的股份制商業(yè)銀行。

2015年，興業(yè)銀行凈利潤506.5億元，招商銀行凈利潤580.2億元，二者的凈利潤僅僅只差了74億元。

這一年，成為十年來(lái)興業(yè)銀行距離招商銀行最近的一年。

??監管出手，劍指同業(yè)業(yè)務(wù)

事實(shí)上，彼時(shí)此類(lèi)的“金融創(chuàng )新”，不過(guò)是繞過(guò)金融監管的“美名”。?2008年美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機仍未遠去，對于這樣“頂金融創(chuàng )新之名、行逃避監管之實(shí)”的行為，監管機構當然不會(huì )坐視不理。

2010年，原銀保監會(huì )出臺72號文，要求銀信合作的融資類(lèi)理財產(chǎn)品2年內回表，徹底關(guān)閉了銀信理財合作通道，打響了監管壓制非標的第一槍。受此影響，興業(yè)銀行表外理財規模增速快速下滑。

2014年，127號文橫空出世，直擊同業(yè)各項要害，意在肅清一切將信貸類(lèi)資產(chǎn)轉為同業(yè)資產(chǎn)的過(guò)橋方式。于是，各銀行表內的同業(yè)資產(chǎn)迅速萎縮——僅僅兩年時(shí)間，興業(yè)銀行買(mǎi)入返售規模從713億壓降至28億。

2017年，人民銀行的“宏觀(guān)審慎評估體系”（MPA）對同業(yè)負債占比做出明確要求：包含同業(yè)存單在內的同業(yè)負債占比不能超過(guò)1/3，直接澆滅了興業(yè)銀行繼續通過(guò)廉價(jià)的同業(yè)存單維系同業(yè)資產(chǎn)的希望。

這三板斧下來(lái)，興業(yè)銀行賴(lài)以依仗的同業(yè)業(yè)務(wù)直接熄火。

雖然在規模上，興業(yè)銀行在2016、2017年仍然通過(guò)同業(yè)存單保持了增長(cháng)，絕對數額上超越了招商銀行；但從營(yíng)收上，其2016年的增幅只有1.76%，遠低于往年，2017年則下滑了10.88%，成為史上營(yíng)收下滑最大的一年。自此，興業(yè)銀行與招商銀行之間拉開(kāi)了差距。

然而，同業(yè)業(yè)務(wù)的幻滅，并沒(méi)有擊垮興業(yè)銀行。在壓降同業(yè)資產(chǎn)和同業(yè)負債的同時(shí)，興業(yè)銀行開(kāi)始找尋另一個(gè)發(fā)展引擎。

02 十年轉型，重塑業(yè)務(wù)

在2016-2020年的五年規劃中，興業(yè)銀行確立了“商行+投行”的發(fā)展戰略。憑借前瞻的戰略眼光、可行的轉型方向和堅決的執行力，興業(yè)銀行實(shí)現了華麗轉身。

??前瞻性：堅決果敢的戰略制定

興業(yè)銀行對同業(yè)業(yè)務(wù)的深度發(fā)掘和迅速擴張，恰恰說(shuō)明了其管理層對商機的嗅覺(jué)敏銳如同鯊魚(yú)嗜血。

而在同業(yè)業(yè)務(wù)折戟后，興業(yè)銀行又迅速找到了一個(gè)業(yè)務(wù)新方向——“商行+投行”。在那一時(shí)期，眾多銀行都紛紛加碼布局此類(lèi)業(yè)務(wù)。與眾不同的是，興業(yè)銀行不僅是當時(shí)唯一一家將其上升為戰略高度的銀行，更敢于以全局組織結構改革的方式來(lái)大刀闊斧地支持這一戰略轉型?？礈史较蚝?，敢于壓身家、拼刺刀，興業(yè)銀行具備破釜沉舟的勇氣。

不僅押注投行業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行還早早就成為“赤道銀行”，踐行ESG理念。此外，在2022年，該行就提出加快科創(chuàng )金融、普惠金融、能源金融、汽車(chē)金融、園區金融“五大新賽道”發(fā)展。以上業(yè)務(wù)方向與2023年中央金融工作會(huì )議提出的“五篇大文章”高度契合。這樣前瞻性的眼光和布局實(shí)在是叫人佩服。

不得不承認，高瞻遠矚的戰略眼光為興業(yè)銀行的轉型贏(yíng)得了時(shí)間、指明了方向。

??可行性：無(wú)縫轉換的業(yè)務(wù)模式

事實(shí)上，轉型“商行+投行”，絕不是興業(yè)銀行腦門(mén)一熱的莽撞決定，而是深思熟慮之后的可行解和最優(yōu)解。

首先，早在2010年，興業(yè)銀行就對財富、資管、投行等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了拓展，并對其替代傳統業(yè)務(wù)進(jìn)行了諸多構想，比如關(guān)注條線(xiàn)、機構、板塊之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)以深挖客戶(hù)價(jià)值。

其次，在覆蓋幾乎全部金融業(yè)態(tài)的牌照加持下，興業(yè)銀行多年來(lái)堅持深化集團化和綜合化的經(jīng)營(yíng)模式，使得一站式滿(mǎn)足客群日益多元化的金融服務(wù)需求成為可能。

最后，雖然同業(yè)業(yè)務(wù)壓降，但是同業(yè)朋友圈依舊。多年銀銀、銀證和銀信的合作沉淀，在不知不覺(jué)中為興業(yè)銀行奠定了投行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎條件，平臺先發(fā)優(yōu)勢明顯。

??執行力：千磨萬(wàn)擊的堅韌毅力

銀行業(yè)最重要的資產(chǎn)是人。打硬仗，離不開(kāi)一支鐵血隊伍，而興業(yè)銀行恰恰有這樣一支隊伍。

近年來(lái)，興業(yè)銀行人力資源效率始終名列股份制銀行第二。?一方面，興業(yè)銀行全體員工中本科以上學(xué)歷占比超過(guò)90%，專(zhuān)業(yè)性強、專(zhuān)業(yè)素養高；另一方面，興業(yè)注重員工激勵和效能提升，創(chuàng )立初期便打破了“大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅”。當高素質(zhì)的人才遇上合適的激勵，機制會(huì )創(chuàng )造爆表的執行力。

其實(shí)這10多年來(lái)，興業(yè)銀行在轉型道路上遇到的困難與磨難不少，如2017年的西南造假案、2019年的信用卡不良、2020年來(lái)的房地產(chǎn)暴雷等等。然而，這些挫折并沒(méi)有讓興業(yè)銀行停下步伐。正是在這樣一群人的拼搏下，興業(yè)銀行跌跌撞撞卻不斷前行，最終完成了精彩蛻變。

2024年，興業(yè)銀行總資產(chǎn)突破10.5萬(wàn)億元大關(guān)。其中，貸款總額5.74萬(wàn)億元，貸款占比接近60%；存款總額5.53萬(wàn)億元，占比接近58%。

誰(shuí)能想到曾經(jīng)的同業(yè)之王會(huì )喊出“存款立行”的口號，會(huì )將貸款作為主要的資產(chǎn)投放途徑。

不過(guò)十年，同業(yè)之王已矣，興業(yè)銀行成功換擎。

03 雖有短板，瑕不掩瑜

經(jīng)歷了轉型的興業(yè)銀行，近年資產(chǎn)規模和收入情況又重新回到股份行第二名的位置。但它并未就此止步。在2024年業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，其管理層直言，金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)是興業(yè)銀行的長(cháng)板、企金業(yè)務(wù)是底板，零售業(yè)務(wù)目前還是短板，所以興業(yè)銀行要“鍛長(cháng)板、固底板、補短板”。

??公司業(yè)務(wù)底板仍待夯實(shí)

公司貸款方面，興業(yè)銀行2024年末余額為3.44萬(wàn)億元，占比超過(guò)65%——不僅是貸款中的絕對大頭，在整個(gè)生息資產(chǎn)中也是壓艙石一般的存在，對比招行的2.86萬(wàn)億元甚至還有些許優(yōu)勢。

然而若抽絲剝繭地細看，公司業(yè)務(wù)的底板似乎仍有隱憂(yōu)。在房地產(chǎn)方面，近幾年的行業(yè)調整帶來(lái)風(fēng)險進(jìn)一步釋放，2024年，興業(yè)銀行房地產(chǎn)行業(yè)不良貸款余額從上一年的36.91億元增加到73.04億元。在政府平臺方面，2024年，興業(yè)銀行地方政府融資平臺債務(wù)余額1,043.47億元，不良余額40.83億元。盡管興業(yè)銀行在2022年就明確了要穩住房地產(chǎn)和政府平臺基本盤(pán)，并在風(fēng)險防控上采取了積極措施，但基本盤(pán)企穩還需時(shí)日。

??零售業(yè)務(wù)短板亟待補缺

個(gè)人貸款方面，興業(yè)銀行2024年末余額為1.99萬(wàn)億元，同比下降1.48%，2020-2024年間，復合增速僅3.8%，占比更是從43.2%縮至34.7%；反觀(guān)招商銀行，2024年末個(gè)貸余額為3.58萬(wàn)億元，占比約為52.0%。零售存款方面，二者的差距就更大了，2024年末，興業(yè)銀行為1.57萬(wàn)億元，不及招商銀行的40%，差距顯著(zhù)。

當然，我們也應該看到興業(yè)銀行正在奮起直追，其客群經(jīng)營(yíng)正漸入佳境。2025年一季度，其個(gè)人存款增速喜人，負債結構持續改善；同時(shí)，零售AUM、基金保險代理銷(xiāo)售量也在大幅增長(cháng)。

??金融市場(chǎng)長(cháng)板愈加閃亮

優(yōu)秀的交投能力成為興業(yè)銀行利潤調節的潤滑劑。興業(yè)銀行擁有龐大的金融投資規模，但在2024年債券的大牛市行情中，投資凈收益實(shí)現較為克制，筆者猜測是其有意隱藏部分利潤。而在2025年一季度的復雜行情中，其公允價(jià)值變動(dòng)損益情況遠好于同業(yè)，筆者猜測是做了衍生品套保，有效避免了損失。

同時(shí)，同業(yè)朋友圈還在發(fā)揮著(zhù)奇效。立足于同業(yè)朋友圈的商投轉型，讓興業(yè)銀行在債券承銷(xiāo)、理財規模、基金托管規模等方面大幅領(lǐng)先同業(yè)，助力2025年一季度手續費收入止跌回穩。

結語(yǔ)

2025年5月7日，興業(yè)銀行成為繼工、農、中、建、交五家國有大行后，第六家獲準籌建AIC（金融資產(chǎn)投資公司）的銀行，也是股份制首家獲批的銀行。?這將極大拓展其在債轉股、股權投資、表外業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)范圍。而僅僅二十天后，其私人銀行部推出的“菁英實(shí)習計劃” 因引發(fā)爭議而暫停。

這兩起事件形成鮮明對比：AIC 的獲批彰顯其在金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)上的長(cháng)板優(yōu)勢，而實(shí)習計劃的爭議則凸顯其零售業(yè)務(wù)短板下的轉型陣痛。?2025年，這家總資產(chǎn)突破10萬(wàn)億的金融集團，正一面書(shū)寫(xiě)著(zhù)中國銀行業(yè)轉型的鮮活劇本，一面在輿論風(fēng)口中調整著(zhù)未來(lái)的航向。

*題圖由AI生成