服裝行業(yè)是一個(gè)周期性特別明顯的行業(yè)。

周期之下，存貨問(wèn)題則是服裝行業(yè)的頭號難題。

從目前已經(jīng)發(fā)布的財報來(lái)看，頭部服裝企業(yè)當中，除了安踏以及361度等少數還保持著(zhù)雙位數的增長(cháng)，其他諸如李寧、森馬服飾等服裝企業(yè)增長(cháng)都已經(jīng)明顯放緩，甚至出現了下滑。在這樣的背景下，“破局”就成了服裝企業(yè)的核心關(guān)鍵詞。

當然，為了尋找突圍的辦法，不少服裝企業(yè)把目光盯向了直播帶貨。從結果來(lái)看，雖然多元化的選擇給了服裝企業(yè)更多的選擇，但是也加深了服裝企業(yè)行業(yè)的“困境”，因為服裝企業(yè)的渠道選擇多元化之后，消費者的選擇則更加的多元化。

眾所周知，服裝企業(yè)能否成為“常青樹(shù)”，與品牌的定位、價(jià)格以及設計都有著(zhù)密不可分的關(guān)系，且在電商極度發(fā)達的今天，價(jià)格以及設計因素還在被持續地放大，因此，良好的設計以及美麗的價(jià)格都是保持品牌競爭力的重要因素。

當下，頭部的服裝品牌都相繼進(jìn)入了二代接班的狀態(tài)，品牌的年輕化和數字化都已成為這些傳統頭部服裝品牌的關(guān)鍵。

面對年輕一代的消費者，這些頭部的服裝企業(yè)要想去除品牌固有的、老化標簽，并不斷適應消費者的需求和市場(chǎng)的變化，實(shí)屬不易。從目前頭部的服裝企業(yè)的表現來(lái)看，安踏則做得最好，其通過(guò)不斷的并購，讓安踏的品牌不斷煥發(fā)新生；其次是李寧，在潮牌的加持下中國李寧也曾接住了一大波流量，但后來(lái)因為越來(lái)越貴的價(jià)格遭遇了“反噬”。

總的來(lái)說(shuō)，對于老牌的服裝頭部品牌來(lái)說(shuō)，只要不下牌桌就還有機會(huì )，只要企業(yè)不遭遇重大的經(jīng)營(yíng)危機，那么未來(lái)總會(huì )有重新爆發(fā)的機會(huì )，例如森馬。

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邱堅強的“答卷”

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作為一家成立了29年的服裝品牌，森馬展現出了強大的韌性。

2023年，森馬“二代”邱堅強接替邱光和成為公司新的董事長(cháng)，并且森馬主品牌也啟動(dòng)品牌轉型。

早年，邱堅強曾揚言要做“中國版ZARA”。

后來(lái)，他又調整了方向，將著(zhù)力點(diǎn)放在了以家庭為場(chǎng)景提供成人服飾、童裝和家居產(chǎn)品，并將目標客群從此前的“95后新青年”改為“中國大眾家庭”。

由此，森馬也開(kāi)始從步行街進(jìn)入商場(chǎng)，主動(dòng)拓寬消費者年齡的圈層。從這兩年的財報數據來(lái)看，邱堅強的變革，不能說(shuō)沒(méi)有結果，只能說(shuō)結果并不明顯。

3月31日，森馬服飾發(fā)布了2024年財報，財報顯示，公司2024年營(yíng)收為146.26億元，同比增長(cháng)7.06%；凈利潤為11.37億元，同比增長(cháng)1.42%；扣非凈利潤為10.84億元，同比增長(cháng)6.16%；基本每股收益為0.42元/股。

與財報一起發(fā)布的還有一份分紅計劃，森馬擬向全體股東每10股派發(fā)現金紅利3.5元（含稅），不送紅股，不以公積金轉增股本。

對于森馬的這份“答卷”，只能說(shuō)中規中矩。

據悉，目前是邱堅強執掌森馬服飾的第二年，從整體財報來(lái)看，其2022年至2024年，分別實(shí)現營(yíng)收為136.61億元以及146.26億；凈利潤則分別為10.21億元，10.84億，也就是說(shuō)其業(yè)績(jì)相對微增，但并未回到2019年的水平。

從公司的收入結構來(lái)看，2024年，森馬的休閑服飾營(yíng)收為41.897億元，占總營(yíng)收比例為28.65%；兒童服飾營(yíng)收為10.268億元，占總營(yíng)收比例為70.21%；其他則為1.676億元，占比則為1.15%。

也就是說(shuō)，童裝產(chǎn)品撐起了森馬營(yíng)收大頭。

從銷(xiāo)售模式來(lái)看，森馬2024年線(xiàn)上銷(xiāo)售為66.721億元，占到了總營(yíng)收的45.62%；直營(yíng)銷(xiāo)售為15.476億元，占到了總營(yíng)收的10.58%；加盟銷(xiāo)售為60.748億元，占到了總營(yíng)收的41.54%……

從門(mén)店分布來(lái)看，截至2024年年末，其直營(yíng)店為980間，報告期內新開(kāi)門(mén)店數量為417間，關(guān)閉數量則為118間；加盟店數量則為7260間，報告期內新開(kāi)門(mén)店為1045間，關(guān)閉數量為949間；聯(lián)營(yíng)門(mén)店為85間，報告期內新開(kāi)門(mén)店30間，關(guān)閉數量為37間。由此可見(jiàn)，龐大的加盟模式，則是森馬盈利的重要來(lái)源。

但值得注意的是，加盟模式雖然在成長(cháng)期作用比較明顯，但在企業(yè)的進(jìn)入平穩發(fā)展期，尤其是市場(chǎng)競爭激烈，品牌之間差異化不大都在進(jìn)行價(jià)格戰的時(shí)候，加盟商模式的弊端就非常明顯了。因此，我們認為，邱堅強轉型的實(shí)質(zhì)，實(shí)則是嘗試擺脫加盟商模式，但從結果來(lái)看，這一嘗試并未取得明顯成功。

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森馬的“隱憂(yōu)”

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2023年，森馬重新定位，聚焦家庭購物場(chǎng)景，瞄準“中國大眾家庭”。

做家庭消費，人群、風(fēng)格都開(kāi)始相對穩定，定位也就相對比較清晰，但也需要做寬品牌。而且這種定位對于產(chǎn)品的百搭性要求很高，即森馬不能再按照系列來(lái)區分產(chǎn)品，而是要考慮一件衣服能否跨年齡段適用。

這種改變對于森馬的設計能力，就會(huì )有很高的要求。從產(chǎn)品結構來(lái)看，目前這一改變仍未達到最終的效果。根據財報顯示，2024年森馬的兒童服飾銷(xiāo)售同比增長(cháng)9.55%，休閑服飾類(lèi)同比僅增長(cháng)了0.44%，也就是說(shuō)森馬的營(yíng)收增長(cháng)主要是兒童服飾貢獻的。

而在兒童服飾板塊，森馬的選擇則是和安踏一樣，都選擇了通過(guò)資本化方式進(jìn)行外延式發(fā)展。

相關(guān)資料顯示，2018年3月，森馬與北美最大全年齡段專(zhuān)業(yè)童裝品牌The Childrens Place達成長(cháng)期戰略合作；同年5月，收購童裝品牌COCOTREE，開(kāi)始拓展少年裝市場(chǎng)；不僅如此，其還以自有資金約1.1億歐元收購S(chǎng)ofizaSAS 100%股權及債權，進(jìn)而達到收購Kidiliz集團全部資產(chǎn)的目的。

據悉，SofizaSAS擁有Kidiliz集團100%股權，Kidiliz集團總部設在法國巴黎，2017年其銷(xiāo)售額為4.27億歐元，是歐洲中高端童裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

在一系列的并購之下，森馬旗下巴拉巴拉在童裝市場(chǎng)占有率達到了7.3%，成為僅次于Carters全球的第二大童裝公司。

2020年，因為疫情的原因，Sofiza SAS遭遇重大虧損，出海折戟之后，森馬選擇了拋售Sofiza SAS。當時(shí)，森馬服飾稱(chēng)，Kidiliz集團主要經(jīng)營(yíng)地區法國和意大利以及整個(gè)歐洲市場(chǎng)經(jīng)濟遭受重大損失，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險進(jìn)一步放大，為了避免公司業(yè)績(jì)遭受更大損失，因此公司決定剝離Kidiliz集團的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)。反映在業(yè)績(jì)上，2020年森馬營(yíng)收下滑了21.37%，凈利潤下滑了48.00%。

在一系列的整合與調整之下，森馬于2021年恢復增長(cháng)，但是這種優(yōu)勢并未持續多久，直至邱堅強掌舵之后，森馬業(yè)績(jì)開(kāi)始重新恢復，但相對也陷入了滯漲階段。

另外，對于服裝企業(yè)而言，高存貨以及高應收賬款都可能為公司帶來(lái)很大的壓力，也是該類(lèi)公司很大的“隱憂(yōu)”。

財報顯示，截至2024年末，森馬的存貨高達34.81億元，同比增長(cháng)了7.34億元；應收賬款為15.95億元，同比增加了2.52億元；其賬面貨幣資金為62.85億元，同比減少了18.19億元。

侃見(jiàn)財經(jīng)認為，今年已經(jīng)是邱堅強執掌森馬的第三年了，雖然其沒(méi)有將森馬帶向新的高度，但是這一場(chǎng)攻守戰中的防守策略卻可以打一個(gè)高分，至于未來(lái)邱堅強能將森馬帶到什么高度，則就要看童裝板塊的潛力了。根據胡潤2025年全球富豪榜顯示，邱光和家族以160億元，位列全球第1707名。

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