文 / 五行?

來(lái)源 / 節點(diǎn)財經(jīng)?

“都說(shuō)安踏人‘敢吹?！?，我現在就吹個(gè)牛：3年之內我們安踏單品牌要在中國超過(guò)耐克?！?/p>

近日，安踏主品牌CEO徐陽(yáng)在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪(fǎng)時(shí)，放出了“狠話(huà)”，與華為余承東“不做第二，只做第一”的凌厲風(fēng)格如出一轍。

余承東，曾以“戰神”之名為華為立下赫赫戰功：從開(kāi)拓華為無(wú)線(xiàn)通訊業(yè)務(wù)、主導3G國際標準制定，到砍掉低端手機沖擊高端市場(chǎng)并在2024年第四季度重奪市場(chǎng)第一，再到跨界造車(chē)推動(dòng)鴻蒙智行躋身新勢力多次實(shí)現銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先，他的每一次“激進(jìn)目標”都曾飽受質(zhì)疑，卻又屢次以結果證明“吹過(guò)的牛皮都能實(shí)現”?。

正如《孫子兵法》所說(shuō)，“求其上，得其中”，“求其上”成就了余承東“跨界破局者”的傳奇?。

而徐陽(yáng)同樣帶著(zhù)“破局者”的銳氣。

他曾任始祖鳥(niǎo)中國區總經(jīng)理，三年內將店均年收入從200萬(wàn)元推至1億元，重塑品牌價(jià)值。

掌舵安踏主品牌后，他力推“安踏 SV”（主題限定店）、“超級安踏”門(mén)店等新業(yè)態(tài)，并借簽約NBA球星歐文、優(yōu)化供應鏈等舉措，將產(chǎn)品定價(jià)上探至近千元區間，劍指耐克腹地。

如今，徐陽(yáng)再為安踏定了一個(gè)大目標，不過(guò)，這個(gè)“大目標”的實(shí)現路徑卻指向了一個(gè)“小切口”：拆分組織架構、聚焦多元化細分市場(chǎng)，安踏正在將品牌變“小”。?? ?

那這種“做小”的轉型，會(huì )成為撬動(dòng)安踏增長(cháng)的杠桿嗎？

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01 以“小”博大？

2023年1月，徐陽(yáng)出任安踏主品牌CEO。

彼時(shí)，安踏剛為2022年完美收官，以536.5億元的營(yíng)收，首次超過(guò)耐克中國，問(wèn)鼎中國運動(dòng)鞋服行業(yè)。

然而正所謂“船大難掉頭”，大企業(yè)也有大企業(yè)的問(wèn)題。

截至2023年，安踏員工規模已超過(guò)5萬(wàn)人，部門(mén)層級繁多，這使得內部創(chuàng )意從構思到擺上貨架，需歷經(jīng)層層審批，部分新品研發(fā)審批流程甚至達數月之久。

面對這種局面，向來(lái)以敢于打破陳規著(zhù)稱(chēng)的徐陽(yáng)一分鐘都沒(méi)耽擱，開(kāi)啟了大刀闊斧的改革，他把第一刀“砍”向了經(jīng)銷(xiāo)渠道。

想要提高機動(dòng)靈活性，就要讓安踏品牌變得更“小”、更分散。

上任數月，他合并了幾個(gè)銷(xiāo)售大區，比如湖北湖南、重慶四川，東莞廣州，還炒了5位銷(xiāo)售分公司總經(jīng)理，并喊出“每開(kāi)一家高效店關(guān)停十家低效店”的口號。

隨后，“千萬(wàn)征程”計劃誕生——未來(lái)的門(mén)店年店效要做到1000萬(wàn)元。

目標看似激進(jìn)，但徐陽(yáng)是有底的。

因為他在始祖鳥(niǎo)的三年，始祖鳥(niǎo)門(mén)店從130多家降到102家，店均收入卻翻了4倍之多。

何況北京三里屯太古里SV主題限定店——這家定位潮奢的安踏創(chuàng )新店型，月坪效已經(jīng)達到2萬(wàn)元/平方米，如果保持這個(gè)水準，年店效將很可能超過(guò)1000萬(wàn)元。

有時(shí)候“小”即是大，少即是多。

隨后，線(xiàn)上線(xiàn)下渠道被徐陽(yáng)切開(kāi)，電商又被切成傳統電商和興趣電商，考慮到傳統電商人找貨、興趣電商貨找人的不同邏輯，他提出針對不同消費場(chǎng)景制定差異化的折扣策略。

品類(lèi)方面，梳理出綜合訓練品類(lèi)、籃球品類(lèi)、跑步品類(lèi)；客群也被進(jìn)一步細分，比如在兒童客群下，又繼續細分出兒童和嬰幼童客群。

并且，徐陽(yáng)還將團隊也進(jìn)行了垂直細分。他從李寧挖來(lái)首席球鞋設計師周世杰，負責籃球產(chǎn)品的設計；從悅跑圈挖來(lái)了程旸，擔任跑步品類(lèi)的負責人；戶(hù)外產(chǎn)品，則找了他在始祖鳥(niǎo)的老部下負責。

新團隊被放在鞋服大部門(mén)下，按照虛擬品類(lèi)制度形成工作會(huì )議機制，雙周單獨向CEO匯報。

這種"小而美"的產(chǎn)品策略，既保證了與原有組織的融合，又能使新團隊相對獨立地運作，聚焦于特定品類(lèi)的產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售策略制定，決策和執行效率大大提高。

一些做的很成功的國際品牌，如On跑鞋、Hoka等，他們的共同特點(diǎn)就是只做垂類(lèi)，小而靈活，但卻能以“小”博大。

并且，原本龐大的區域管理被拆分為更靈活的單元后，每個(gè)單元直接對業(yè)績(jì)負責，也促使團隊從“被動(dòng)執行”轉向“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”?，間接提升了團隊的凝聚力和戰斗力。

所以徐陽(yáng)在多個(gè)場(chǎng)合屢屢強調的“變小”改革，其實(shí)以更具機動(dòng)性的獨立業(yè)務(wù)單元，打破組織慣性，重塑敏捷競爭力。

2023年，安踏營(yíng)收623.6億元，再次超越耐克中國，并且兩者的營(yíng)收比已經(jīng)從2022年的1:0.96被拉大至1:0.84。

如今的安踏，體量已經(jīng)相當于1.2個(gè)耐克中國、2.3個(gè)李寧、2.6個(gè)阿迪中國，占前四名營(yíng)收總和的37%。

但美中不足的是，安踏主品牌卻面臨認知瓶頸。

2023年安踏財報顯示，FILA和安踏其他品牌營(yíng)收增長(cháng)分別16.6%和57.7%，但安踏主品牌僅增長(cháng)9.3%。

那么，針對品牌的困局，徐陽(yáng)又是如何應對的呢？

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02 品牌向上又能大眾定位？

2024年春天，北京安踏作品集SV門(mén)店前排起了長(cháng)隊——人們爭相搶購的，是安踏和NBA球星凱里·歐文聯(lián)名的限量款球鞋“KAI I 歐文一代”。這雙售價(jià)899元的鞋子，轉手就在二手平臺被炒到八千塊，一鞋難求。

而這背后，折射的是安踏的品牌戰略蛻變。

近年來(lái)，中國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)增速放緩，行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段。耐克、阿迪達斯占據高端市場(chǎng)，新興國產(chǎn)品牌在下沉市場(chǎng)廝殺，而定位中端的安踏陷入夾縫，頗有點(diǎn)“上不去、下不來(lái)”的尷尬。

更棘手的是品牌認知錯位問(wèn)題凸顯：安踏的主品牌定位是“專(zhuān)業(yè)運動(dòng)”，但即使它已擁有氮科技中底等核心技術(shù)，多數人仍將安踏與“高性?xún)r(jià)比”綁定。

圖源：安踏2023年財報

一位來(lái)自北京的消費者向《節點(diǎn)財經(jīng)》表示安踏 “價(jià)格合適”，但對其籃球鞋專(zhuān)業(yè)性存疑；另一位初中生媽媽提到，因為中考體測需要，更傾向于為孩子選擇耐克、斯凱奇等，“安踏早就不買(mǎi)了”。

北京朝陽(yáng)區某門(mén)店的導購員也告訴《節點(diǎn)財經(jīng)》：來(lái)買(mǎi)跑鞋的比較多，籃球鞋很少有人問(wèn)。

這些聲音倒逼安踏加速轉型。

徐陽(yáng)團隊發(fā)現，要打破“性?xún)r(jià)比”標簽，必須重構品牌價(jià)值：一方面通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新提升產(chǎn)品壁壘，另一方面借助IP溢價(jià)突破價(jià)格天花板。

簽約歐文成為關(guān)鍵一役。

2023年7月，安踏和歐文達成全球代言合作，歐文擔任安踏形象大使兼品牌首席創(chuàng )意官。

2024年3月，歐文與安踏合作的第一款籃球鞋“KAI I 歐文一代”在北京和美國全球同步發(fā)售，引發(fā)粉絲搶購狂潮。

由此，安踏的產(chǎn)品定價(jià)從400元上探至近千元，品牌形象也大幅提升，甚至還吸引到了原本不屬于安踏的消費群體——那些曾經(jīng)并不會(huì )選擇安踏的籃球迷們。

“我是歐文球迷。自從歐文代言安踏后，我就試著(zhù)買(mǎi)了兩雙，上腳還不錯”，在一家安踏門(mén)店里，30歲的張先生這樣說(shuō)道，“有時(shí)候路過(guò)這兒也會(huì )來(lái)逛逛，看看有沒(méi)有什么新款?！?/p>

籃球明星產(chǎn)生了巨大的帶動(dòng)效應。

這也讓徐陽(yáng)看到IP的價(jià)值，因此他開(kāi)始著(zhù)手打造安踏的商品IP矩陣：跑鞋有巴黎奧運會(huì )聯(lián)名款，防風(fēng)衣推出"空氣甲"科技，籃球鞋則綁定歐文個(gè)人標志。既增加了品牌辨識度，又能通過(guò)IP溢價(jià)提升利潤空間。

這就是安踏的品牌向上策略。

而品牌向上的根基是什么？

答案或許是技術(shù)創(chuàng )新。

到目前為止，安踏已自主研發(fā)了「安踏膜」、柔心紗、氮科技、弦科技、超臨界染整技術(shù)等科技成果。

在2024年巴黎奧運會(huì )上，陪伴中國奧運健兒91次站上領(lǐng)獎臺的，就是安踏的領(lǐng)獎鞋裝備。它的鞋面采用獨有技術(shù)——弦科技，用一根線(xiàn)織成一個(gè)面，韌性和耐磨性是傳統材質(zhì)的2倍以上；鞋底采用雙層氮科技，能量回歸率達85%，是不折不扣的制鞋尖端技術(shù)。

2023年，安踏的技術(shù)研發(fā)投入已超16億；到2024年6月，安踏集團已累計申請國家專(zhuān)利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。

品牌、技術(shù)在一步步“向上”，但看安踏2023年財報中的品牌定位，《節點(diǎn)財經(jīng)》發(fā)現似乎有悖論：大眾定位、專(zhuān)業(yè)突破、品牌向上。

那么問(wèn)題來(lái)了，品牌向上的同時(shí)要如何大眾定位？

徐陽(yáng)的這句話(huà)也許就是答案：中國有14億人口，13億都是大眾。不同的人在不同的渠道里以不同的價(jià)格買(mǎi)不同的產(chǎn)品，安踏不可以用同一個(gè)渠道、同一票貨、同一個(gè)價(jià)格面對不同的人。

比如，通過(guò)觸碰感受先進(jìn)面料的夾克、外套應該放在負擔昂貴租金的線(xiàn)下門(mén)店，而線(xiàn)上則聚焦性?xún)r(jià)比，比如簡(jiǎn)單的T恤。

這背后的邏輯包含兩層意思：一是安踏要吸引除普通消費群體之外的泛大眾；二是要在不同渠道有差異化策略。

比如一款全碳板跑鞋C202 5代GT Pro，有四個(gè)價(jià)格檔：5代GT Pro 2099元，5代GT1299元，C202 5代799元，C202 lite 599元。這種分層定價(jià)，既保證了專(zhuān)業(yè)性能的技術(shù)沉淀，又覆蓋了從高端到大眾的全消費層級。

產(chǎn)品分層之后，渠道也要分層精細化運營(yíng)，既要有適應頂級商圈的旗艦店，也要有抓住幾個(gè)趨勢品類(lèi)，如戶(hù)外、鞋類(lèi)、跑步、籃球的專(zhuān)門(mén)店。

如今的安踏有很多新型業(yè)態(tài)。比如前文所述北京SV（SneakerVerse）、定位一站式購物的超級安踏、倡導綠色環(huán)保的0碳使命店以及常出現在奧特萊斯的Anta Guanjun等。

在2023年的投資者日上，徐陽(yáng)還宣布安踏未來(lái)的零售業(yè)態(tài)要劃分出5個(gè)等級，競技場(chǎng)級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標準級、基礎級，以匹配不同的商圈和人群。

可以說(shuō)， “大眾定位、品牌向上” 的品牌戰略，既允許安踏通過(guò)多元化品類(lèi)、差異化定價(jià)將人群向廣度延展，也可以通過(guò)高附加值的商品IP讓品牌往高端市場(chǎng)縱深，某種意義上說(shuō)這也是對徐陽(yáng)“讓安踏變’小‘”戰略的呼應。

而在《節點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，這種分層布局、差異化運營(yíng)的思維不僅為企業(yè)帶來(lái)多維度增長(cháng)，也為其他運動(dòng)鞋服企業(yè)提供了另一種范式：多元化的同時(shí)差異化，增長(cháng)不是只有一種方式。

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03 做世界的安踏：一場(chǎng)全球化突圍

3月1日，歐文系列第二代簽名球鞋ANTA KAI 2在全球五大洲16個(gè)國家和地區同步發(fā)售，再次引發(fā)全球粉絲的搶購熱情。

某種程度上說(shuō)，這是安踏全球化布局的必然結果。

這幾年，安踏的增長(cháng)從高峰時(shí)期的40%回落至20%以?xún)?，且主品牌門(mén)店已近萬(wàn)家，國內滲透率逼近飽和。

與此同時(shí)，全球市場(chǎng)結構性機遇顯現：北美戶(hù)外運動(dòng)市場(chǎng)2025年將達32.73億美元，歐洲高端細分領(lǐng)域也存在品牌替代空間。

出海勢在必行。

但不同于李寧、特步的全面鋪開(kāi)，安踏選擇以籃球品類(lèi)為切口，又通過(guò)簽約歐文拿到了進(jìn)入北美的黃金鑰匙——畢竟這位與耐克合作七年的超級巨星，僅簽名鞋就為耐克貢獻了超26億美元的收入。

如今，這股流量被導向安踏。

2024年3月，歐文簽名鞋"KAI I 歐文一代"首發(fā)，美國達拉斯潮流買(mǎi)手店“Sneaker Politics”外從凌晨就排起了長(cháng)隊。

同時(shí)，安踏為主品牌搭建了美國獨立站，“歐文一代”一上線(xiàn)，就成北美收入主力，用最短時(shí)間完成了在海外從零到一的品牌積累。?? ?

之后的2024年9月，"歐文一代"SPEED升級款正式登陸歐美主流渠道Foot Locker和DSG鞋墻，覆蓋美英法意加五國60家核心門(mén)店，所到之處，都是一鞋難求。

自此，安踏也從美國個(gè)別城市零散的潮流買(mǎi)手渠道，打入了歐美市場(chǎng)的主流零售渠道。

而這正好對應了徐陽(yáng)提出的安踏主品牌北美出?！叭阶邞鹇浴?。

??產(chǎn)品輸出：通過(guò)亞瑪芬渠道在北美發(fā)售專(zhuān)業(yè)運動(dòng)鞋服，完成市場(chǎng)試探；

??渠道深耕：進(jìn)入Dick’s Sporting Goods等連鎖零售商，建立穩定分銷(xiāo)體系；

??品牌扎根：2025年計劃在洛杉磯開(kāi)設首家品牌旗艦店，通過(guò)場(chǎng)景化體驗強化用戶(hù)心智。

如今經(jīng)過(guò)前兩步的完美鋪墊，安踏已經(jīng)走到了第三步。

而這場(chǎng)漂亮仗，也讓我們看到了安踏的深謀遠慮。

長(cháng)江商學(xué)院戰略管理學(xué)實(shí)踐教授石維磊曾這樣評價(jià)安踏的北美出海：從品類(lèi)切入，到代言聯(lián)名，再到價(jià)格錨定，渠道安排，安踏經(jīng)過(guò)嚴密論證，步步為營(yíng)。

并且，走上牌桌的安踏，也用產(chǎn)品力證明了自己。

KAI I 歐文一代，這雙搭載氮科技中底、動(dòng)態(tài)綁帶系統的球鞋，以125美元定價(jià)直接對標耐克、阿迪達斯，國外用戶(hù)在抓地力、靈活性、配色、輕便方面給出了高度評價(jià)。?? ?

"這雙鞋的抓地紋路簡(jiǎn)直瘋狂！我在木地板上急停變向時(shí)，感覺(jué)像被釘在地上一樣，完全不用擔心打滑"——Reddit用戶(hù) @FastBreakKing

"弧形外底設計完美適配歐文的打法，前掌靈活性是歷代最佳，適合小體重后衛"——YouTube頻道?Nightwing2303

"單只鞋不到400克，比現在的厚底鞋靈活多了！如果你喜歡貼地飛行，選它沒(méi)錯"——Reddit用戶(hù) @HoopsFanatic

這也為安踏贏(yíng)得了在專(zhuān)業(yè)運動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)話(huà)語(yǔ)權。

而安踏全球化的步伐不止于北美。

早在2023年初，徐陽(yáng)就帶隊成立了東南亞國際事業(yè)部，以新加坡為核心輻射泰國、馬來(lái)西亞、菲律賓等地區，并采取“直營(yíng)+當地經(jīng)銷(xiāo)商”模式，進(jìn)入了當地市場(chǎng)。

不過(guò)，北美和東南亞在消費者偏好和市場(chǎng)特點(diǎn)上差別迥異，未來(lái)如何在不同市場(chǎng)之間分配資源、制定差異化的市場(chǎng)策略和產(chǎn)品設計方案，甚至兩者能否兼得，是安踏需要仔細考量的問(wèn)題。

而在查閱安踏以往的公開(kāi)資料時(shí)，《節點(diǎn)財經(jīng)》還發(fā)現了另一件有意思的事情，創(chuàng )始人丁世忠也有對安踏整個(gè)集團全球化布局的戰略三步走：

??一是讓國際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國落地；

??二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；

??三是讓開(kāi)放與包容的安踏文化被世界認同。

我們來(lái)一一對應，一就是安踏收購包括FILA在內的國際品牌，在中國進(jìn)行本土化運營(yíng)；?? ?

二包含兩步，第一步是通過(guò)收購亞瑪芬，打開(kāi)歐美市場(chǎng)，提升海外營(yíng)收在集團收入的占比，第二步是安踏主品牌開(kāi)啟全球化，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅動(dòng)”的全球化布局。

說(shuō)到這里，也就不難理解為什么安踏品牌首次進(jìn)入北美就能“步步為營(yíng)”，全得益于前期的戰略準備和鋪墊。

而三則是安踏未來(lái)的美好愿景。

那么說(shuō)回到徐陽(yáng)的愿景——“3年之內我們安踏單品牌要在中國超過(guò)耐克”。

我們不妨一起期待下，徐陽(yáng)“吹的這個(gè)?！比陜饶芊駥?shí)現。

*題圖由AI生成