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文 / 一燈?

來(lái)源 / 節點(diǎn)財經(jīng)?

當“消費降級”成為市場(chǎng)主旋律，一個(gè)運動(dòng)品牌卻在高端市場(chǎng)悄然突破300億營(yíng)收大關(guān)？

去年上半年，安踏集團營(yíng)收達到337.4億元，同比增幅為13.8%。其中，FILA實(shí)現營(yíng)收130.6億元，創(chuàng )歷史新高，同比增長(cháng)6.8%。在此前36氪的采訪(fǎng)中，FILA大中華區市場(chǎng)副總裁施睿進(jìn)一步透露，FILA在2024年的全年營(yíng)收，或突破300億大關(guān)。

要知道，任何行業(yè)的頭部品牌要達到年收入300億，都不是一件易事。而在當下競爭激烈、分化加速的運動(dòng)消費市場(chǎng)，我們亟需尋找到一面具有韌性的鏡子，一個(gè)“反周期”操盤(pán)的成功樣本。

不妨將FILA作為一個(gè)案例分析：或許，FILA的進(jìn)階之路暗藏行業(yè)周期、用戶(hù)代際與戰略轉型的消費解法。

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01 市場(chǎng)復雜多變，如何用“反操作”脫穎而出？

其實(shí)，一開(kāi)始沒(méi)多少人看好FILA這個(gè)意大利運動(dòng)時(shí)尚品牌，但安踏集團還是花費4.6億元，買(mǎi)下了FILA在大中華區市場(chǎng)的商標使用權和經(jīng)營(yíng)權。

要知道，那可是2009年的4.6億元，相當于現在的20億元左右，算得上是一次大手筆收購。但當時(shí)的FILA很難說(shuō)“配”得上這筆錢(qián)，不僅只是一個(gè)剛進(jìn)入中國市場(chǎng)才幾年的新手，在全國只有50家店鋪，還有數千萬(wàn)元的虧損。

就是在這樣不被看好的情況下，安踏集團請來(lái)了曾在歐萊雅和LACOSTE中國市場(chǎng)任重要管理崗位的姚偉雄，出任FILA大中華區負責人。而姚偉雄也是不負所望，上任沒(méi)多久就扔出幾波“反操作”變革。

FILA原大中華區總裁姚偉雄? 圖源：奧特萊斯網(wǎng)

首先，他為FILA定下了“高端運動(dòng)時(shí)尚”的標簽，以避免與當時(shí)風(fēng)頭正盛的耐克、阿迪達斯等專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌直接競爭。

在《節點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，2010年左右，紅遍大江南北的KAPPA開(kāi)始衰落。當時(shí)國內還沒(méi)有哪個(gè)品牌，能專(zhuān)門(mén)來(lái)承接這部分喜愛(ài)“時(shí)尚運動(dòng)”的客戶(hù)。FILA選擇這條差異化賽道可謂是恰逢其時(shí)。

不過(guò)，如果一個(gè)運動(dòng)品牌不走專(zhuān)業(yè)運動(dòng)的風(fēng)格，打的是“高端時(shí)尚”標簽，就得拿出能令人信服的產(chǎn)品和能重構消費者認知的實(shí)力。

這之后，姚偉雄又在傳統體育用品公司還在爭搶各種體育賽事、體育明星的營(yíng)銷(xiāo)資源時(shí)，以FILA品牌百年慶典為契機，邀請了中外時(shí)尚明星，用一場(chǎng)服裝走秀成功讓品牌破圈，走入了大眾視野。

打出品牌聲勢后，姚偉雄又發(fā)現業(yè)內比較流行的傳統經(jīng)銷(xiāo)商模式不好用，因為經(jīng)銷(xiāo)商要的是利潤，不是品牌建設。而對于起步階段的FILA來(lái)說(shuō)，相比于短時(shí)間內拉起門(mén)店數量，建立效率更高、管控更嚴格，且能保證品牌形象和服務(wù)體驗的門(mén)店才更重要。

于是，自2012年至今，FILA一直堅持直營(yíng)體系，并且門(mén)店差不多兩到三年會(huì )有一個(gè)大迭代，中間還會(huì )穿插小調整，到今天已經(jīng)進(jìn)化到了第六代。

泰安泰山萬(wàn)達廣場(chǎng)的FILA 5G旗艦店? 圖源：FILA

幾波“反操作”下來(lái)，再加上品牌自身強大的設計資源優(yōu)勢，FILA一度躋身國內市場(chǎng)增速最猛的運動(dòng)品牌行列：

●?2014年，FILA扭虧為盈，進(jìn)入高速增長(cháng)期：

●?2018年，FILA全年營(yíng)收突破100億元；

●?2020財年，FILA 全年營(yíng)收達到174.5億元，首次超過(guò)安踏主品牌；

●?2021年營(yíng)收達到218億元，撐起安踏集團一半的營(yíng)收；? ?

●?2023年，FILA實(shí)現251億營(yíng)收，成長(cháng)為安踏集團旗下的現金牛。

這里，《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，FILA增長(cháng)的核心來(lái)源于對中國中產(chǎn)消費者的深度理解，以及對于中高端基本盤(pán)的發(fā)展與維護，FILA的策略一直不是降價(jià)而是吸引。

據《2024新中產(chǎn)人群洞察報告》中顯示，雖然中產(chǎn)消費者出現了務(wù)實(shí)的傾向，但消費者追逐的不是一味的低價(jià)，而是在可負擔的價(jià)格中進(jìn)行更具獲得感的消費，特別是情感體驗、情緒價(jià)值的滿(mǎn)足是他們更愿意投入的領(lǐng)域。

而總有好看的新產(chǎn)品、聯(lián)名款，總有驚喜的代言人、體驗感，讓FILA品牌在消費者眼中能始終保持誘惑力。與此同時(shí)，姚偉雄還主導推出了兒童運動(dòng)FILA Kids、時(shí)尚潮流FILA FUSION、專(zhuān)業(yè)運動(dòng)FILA Athletics、菁英圈層FILA Core等覆蓋全年齡段的產(chǎn)品體系，進(jìn)一步擴大了FILA的品牌價(jià)值。

盡管這些操作的支出在一定程度上會(huì )降低FILA的利潤，但同樣是犧牲一定利潤，相比于用低價(jià)堆銷(xiāo)量，FILA似乎更愿意用增加創(chuàng )新支出的方式來(lái)提升營(yíng)收。

或許這就是為何即使是在消費降級的大背景下，FILA依然能夠以“高客單價(jià)+低折扣率”實(shí)現增長(cháng)，用“吸引力法則”挑戰“性?xún)r(jià)比為王”的市場(chǎng)邏輯。

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02 重塑品牌靈魂，越難賺錢(qián)越要修煉內功？

不久前，安踏低調宣布重要人事任命，執掌FILA近16年的老將姚偉雄離任，接任者為操盤(pán)過(guò)ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷。一代新人換舊人，這不僅表明姚偉雄已完成了自己的歷史使命，也意味著(zhù)FILA正進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期。

據GYBrand發(fā)布的2024年全球運動(dòng)品牌價(jià)值10強排行榜顯示，耐克蟬聯(lián)“全球最具價(jià)值運動(dòng)品牌”，阿迪達斯位居次席，主打瑜伽服的新興運動(dòng)品牌Lululemon（露露樂(lè )蒙）超過(guò)彪馬升至第三，安踏排名第五，李寧第十。

而《2024年都市人群運動(dòng)力洞察調研報告》則顯示，現如今，運動(dòng)與生活的界限日漸模糊：運動(dòng)鞋服最主要的穿著(zhù)場(chǎng)景仍是運動(dòng)，其次為外出旅游和休閑逛街；上班、上學(xué)、聚會(huì )社交、居家休息場(chǎng)景也均占據了兩成以上：同時(shí)，約六成消費者對運動(dòng)鞋服的穿著(zhù)場(chǎng)景≥3個(gè)。

對此，《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，2024年全球運動(dòng)品牌呈現“強者恒強、細分突圍”的格局，功能性升級與場(chǎng)景化體驗成為增長(cháng)主線(xiàn)。并且，隨著(zhù)多元化的運動(dòng)風(fēng)潮，消費者們一方面對運動(dòng)裝備的專(zhuān)業(yè)性提出了要求，另一方面也對裝備的“普適性”更加看重。

在此背景下，作為安踏集團重要組成部分的FILA，卻在近幾年陷入了增長(cháng)瓶頸。

根據安踏體育的財報數據統計，2019年~2024年，FILA營(yíng)收增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、4%~6%。而從歷年營(yíng)收來(lái)看，FILA在安踏整體營(yíng)收中的占比，也成下降趨勢：2019年至2024年上半年，FILA營(yíng)收占比分別為43.5%、49.1%、44.2%、40.1%、40.3%、38.7%。

圖源：安踏《2024年中期業(yè)績(jì)簡(jiǎn)報》

對于這一情況，安踏曾在業(yè)績(jì)說(shuō)明會(huì )上稱(chēng)，FILA的增長(cháng)放緩，一方面因為FILA終端渠道采用100%品牌直營(yíng)，如果店數沒(méi)有增長(cháng)，增長(cháng)就必須來(lái)自于同店增長(cháng)驅動(dòng)。另一方面，FILA在經(jīng)過(guò)過(guò)去5、6年的狂飆突進(jìn)后，未來(lái)對增長(cháng)速度的追求，將讓位于對增長(cháng)質(zhì)量的重視與把控。

當然，在《節點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，這其中肯定也有整體消費市場(chǎng)環(huán)境以及運動(dòng)鞋服領(lǐng)域消費風(fēng)潮變化的影響。近幾年，始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙等戶(hù)外運動(dòng)品牌更受歡迎，Lululemon、昂跑等專(zhuān)業(yè)運動(dòng)指向性較為明顯的品牌也都已崛起，不可避免地對FILA的業(yè)績(jì)造成了一定沖擊。

但不管是驅動(dòng)單店效能，還是提升增長(cháng)質(zhì)量，亦或是增強市場(chǎng)競爭力，都意味著(zhù)FILA急需“修煉內功”，通過(guò)優(yōu)化內部業(yè)務(wù)和組織來(lái)重塑品牌靈魂，找到新的增長(cháng)方向和支點(diǎn)。而這些重任，都將交給新的繼任者。

據了解，江艷是安踏集團并不多見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)出身的高管，曾在全球最大廣告公司之一的李奧貝納（Leo Burnett）工作了六年，擔任業(yè)務(wù)總監，并負責品牌策略和客戶(hù)關(guān)系管理等。在安踏集團任職期間，經(jīng)歷甚至主導過(guò)ANTA KIDS、FILA FUSION的品牌重塑過(guò)程，實(shí)現了兩個(gè)品牌在細分市場(chǎng)的領(lǐng)先心智。

FILA新掌門(mén)人江艷? 圖源：KIKS

要知道，2022年FILA營(yíng)收-1.4%的增長(cháng)，其中很大一部分的原因是沒(méi)有踩準專(zhuān)業(yè)運動(dòng)的風(fēng)口。盡管FILA在2023年采取了補救措施，不僅在高爾夫、網(wǎng)球兩項高端專(zhuān)業(yè)運動(dòng)層面發(fā)力，還加碼了滑雪領(lǐng)域，讓自己重新回到兩位數增長(cháng)，但仍未預料到流行趨勢已吹到戶(hù)外運動(dòng)。

因此，《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，年輕管理層上位的背后，既是FILA存量業(yè)務(wù)的創(chuàng )新迫在眉睫，也是品牌踏上重塑之路的顯著(zhù)標志。

一方面，接任者江艷的履歷說(shuō)明，安踏集團需要她帶領(lǐng)FILA在更廣闊的范圍內被消費者熟知，同時(shí)讓存量消費者變?yōu)橹覍?shí)粉絲。另一方面，把一線(xiàn)作戰任務(wù)交給年輕人，也將為FILA注入更多新鮮血液和創(chuàng )新思維，推動(dòng)FILA在運動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域迅速感知市場(chǎng)。

畢竟，在商業(yè)世界，沒(méi)有一勞永逸、高枕無(wú)憂(yōu)的戰略和模式，與市場(chǎng)同頻、與用戶(hù)共生的能力或許才是品牌真正的護城河。

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03 開(kāi)啟“二次創(chuàng )業(yè)”，運動(dòng)品牌的周期魔咒與解法

2025年2月5日，春節后上班的第一天，FILA新“掌門(mén)人”江艷在朋友圈中寫(xiě)下了“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，以此開(kāi)啟FILA“二次創(chuàng )業(yè)”的全新征程。

說(shuō)實(shí)話(huà)，在國內運動(dòng)消費市場(chǎng)，“二次創(chuàng )業(yè)”的現象在運動(dòng)品牌中并不罕見(jiàn)。很多知名運動(dòng)品牌都曾難逃行業(yè)周期“魔咒”而衰落，不得不“從頭再來(lái)”。比如，發(fā)布了全新LOGO、正積極擁抱直播的美特斯邦威，靠“國潮”風(fēng)口一改頹勢、并成功升級了品牌的中國李寧。

在《節點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，這“魔咒”的成因，既有行業(yè)增速放緩、競爭加劇的外部壓力，也有品牌過(guò)度擴張、產(chǎn)品壁壘不足等內部因素。

但導致行業(yè)呈現周期性，更為常見(jiàn)且關(guān)鍵的原因在于：在市場(chǎng)紅利期，運動(dòng)品牌們大力度生產(chǎn)使得庫存高企，待到消費市場(chǎng)冷卻、增長(cháng)放緩，為解決庫存問(wèn)題，很多運動(dòng)品牌們不得不依靠打折、促銷(xiāo)低價(jià)拋售甚至虧本清庫存，使得品牌溢價(jià)崩塌，進(jìn)而導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題。

以2008年北京奧運會(huì )之后的庫存危機為例。當時(shí)“奧運”疊加“上市紅利”，運動(dòng)消費市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)。到了2010年，增長(cháng)開(kāi)始放緩，但此時(shí)國產(chǎn)品牌積壓的庫存已經(jīng)足夠全國人民3年的需求。

于是，2010年到2013年，各品牌的折扣力度不斷加大，最高折扣率甚至達到69%。但如此讓利，也未能打動(dòng)消費者，各大運動(dòng)品牌存貨周轉率都處于高位，訂貨金額均出現同比增速下滑。

圖源：表里表外

頭部品牌李寧甚至因此在2012年爆發(fā)全面危機，全年虧損近20億，關(guān)店1800多家。直到2015年創(chuàng )始人李寧回歸，開(kāi)啟了“二次創(chuàng )業(yè)”才重振旗鼓。

可以說(shuō)，如何應對行業(yè)周期“魔咒”，是每家運動(dòng)品牌都需要面對的課題。這里，我們不妨看一下FILA給出的解法。

盡管FILA只是增速放緩，并未淪落到需要用“二次創(chuàng )業(yè)”自救的地步，但為突破增長(cháng)瓶頸期和應對行業(yè)周期“魔咒”，FILA依然大刀闊斧地從多個(gè)維度下手改革，例如：

●?戰略上：打出了專(zhuān)業(yè)+時(shí)尚的組合拳，通過(guò)三大“菁英運動(dòng)”（網(wǎng)球、高爾夫、菁英跑步）和四大“引領(lǐng)”（引領(lǐng)藝術(shù)運動(dòng)結合、引領(lǐng)頂級渠道、代言人引領(lǐng)、鞋品創(chuàng )新引領(lǐng)）戰略，以尋求更多市場(chǎng)增量；

●?產(chǎn)品端：加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品的科技感和功能性，推出更能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的創(chuàng )新單品。例如厚底鞋之后，FILA押注“碳板跑鞋”與“智能溫控面料”已建立技術(shù)壁壘和孵化爆款；

●?渠道側：推出鞋空間、戶(hù)外滑雪高規格店、網(wǎng)球概念店等針對不同運動(dòng)品類(lèi)的場(chǎng)景化門(mén)店，將門(mén)店轉化為“運動(dòng)社交空間”。介于新掌門(mén)人江艷有電商與兒童業(yè)務(wù)背景，未來(lái)FILA或進(jìn)一步開(kāi)拓私域流量與親子場(chǎng)景。

●?組織內：除了通過(guò)DTC中臺系統將新品上市周期縮短至45天，通過(guò)“云貨架”系統實(shí)現門(mén)店SKU動(dòng)態(tài)管理，安踏集團也在通過(guò)收購亞瑪芬、迪桑特等品牌，與FILA形成互補矩陣并實(shí)現全球資源共享。

總之，《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，運動(dòng)品牌穿越行業(yè)周期的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)平衡能力”，即短期通過(guò)數據化庫存管理和敏捷供應鏈緩解壓力，中期以技術(shù)創(chuàng )新和賽道差異化構建護城河，長(cháng)期則依托全球化布局和品牌生態(tài)協(xié)同抵御市場(chǎng)波動(dòng)。

當下，FILA在突破300億之際卻選擇“二次創(chuàng )業(yè)”，既是中國運動(dòng)品牌進(jìn)階的里程碑，也是行業(yè)轉型成長(cháng)的警示燈：不管行至哪個(gè)階段，只要市場(chǎng)在變化，就沒(méi)有玩家能高枕無(wú)憂(yōu)。唯有不斷在用戶(hù)需求、技術(shù)投入與商業(yè)模式中尋找最優(yōu)解，企業(yè)方能在波譎云詭的商海中行深致遠。