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文 / 五行?

來(lái)源?/?節點(diǎn)財經(jīng)?

一直以來(lái)，人們談?wù)撋虡I(yè)傳奇，C位總是屬于“馬云”“馬化騰”“馬斯克”們。他們是資本寵兒、技術(shù)狂人，是這個(gè)時(shí)代的商業(yè)偶像，備受追捧。

然而隨著(zhù)時(shí)代的變遷，商業(yè)舞臺上的敘事正在發(fā)生變化——一批女CEO開(kāi)始崛起。

今年年初，安踏集團時(shí)尚運動(dòng)品牌群CEO姚偉雄功成身退，接棒者是一位年輕女將——江艷。這位從安踏內部成長(cháng)起來(lái)的高管，曾帶領(lǐng)ANTAKIDS和FILAFUSION品牌實(shí)現市場(chǎng)領(lǐng)先，未來(lái)她將掌舵FILA，進(jìn)一步強化其“高端時(shí)尚運動(dòng)品牌”的市場(chǎng)地位。

她的上任，不止是安踏的一次人事調整，也揭示了一股更深層的商業(yè)潮流：女性領(lǐng)導力正成為推動(dòng)新質(zhì)增長(cháng)的關(guān)鍵變量。

事實(shí)上，從傳統制造業(yè)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、從傳統電商再到新零售，越來(lái)越多的女性領(lǐng)導者正在登上商業(yè)舞臺的中央，她們以堅韌的意志力、強大的共情和溝通能力、不拘一格的創(chuàng )新能力，不斷拓寬著(zhù)商業(yè)的邊界。

她們的成功是偶然還是必然？是時(shí)代造就了她們，還是她們把握住了時(shí)代？

《節點(diǎn)財經(jīng)》梳理了多位女性企業(yè)家的故事后，挑選出了五位具有代表性的CEO，試圖解答：在不同時(shí)代背景下，這些女性CEO如何用“她力量”重新定義商業(yè)規則，并譜寫(xiě)出屬于自己的時(shí)代篇章？

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01 王鳳英——從長(cháng)城“鐵娘子”到小鵬破局者

兩年前，小鵬汽車(chē)月銷(xiāo)量?jì)H為5218臺，當年凈虧損13.5億元，一度被唱衰即將“掉隊”。

兩年后，它卻以30350臺的月交付量，超越理想、蔚來(lái)登頂2025年1月新勢力榜。

翻盤(pán)背后，靠的不是換電技術(shù)、也不是智能駕駛，而是一個(gè)從傳統車(chē)企“空降”的女人。

這個(gè)女人叫王鳳英，在男性占絕對主角的商業(yè)時(shí)代，她靠鐵腕殺出一條“血路”，成為汽車(chē)圈少有的女性CEO。

《中國企業(yè)家》雜志曾有媒體人總結過(guò)一個(gè)“5%的陷阱，10%的現象”：即大公司創(chuàng )始人或管理者中，女性占比常年難越5%，而高管層女性比例也不過(guò)10%。

在造車(chē)這條賽道上亦不例外。

可王鳳英，早在20多年前已經(jīng)出任長(cháng)城總裁，如今又在新能源市場(chǎng)爭得一席之地，2024年10月，她還再次入選《財富》中國最具影響力的商界女性榜單。

她的厲害之處，不單單只是靠30年做汽車(chē)行業(yè)的經(jīng)驗，更重要的是她的市場(chǎng)敏銳度和超強適應力。

1991年，21歲的王鳳英加入長(cháng)城汽車(chē)，與一把手魏建軍一起從零開(kāi)始搭建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

彼時(shí)，國內汽車(chē)市場(chǎng)被合資車(chē)壟斷，國產(chǎn)車(chē)幾乎成為“廉價(jià)”“低端”的代名詞。但王鳳英不信邪，她瞄準了當時(shí)尚屬藍海的SUV和皮卡市場(chǎng)，接連打造出了哈弗H6、坦克300、歐拉等爆款車(chē)型，其中哈弗H6創(chuàng )下連續103個(gè)月SUV銷(xiāo)冠的紀錄，成為了妥投的“國民神車(chē)”。

她建立的“先款后貨”經(jīng)銷(xiāo)制、供應鏈反腐機制，以及“狼兔精神”企業(yè)文化，后來(lái)都成為長(cháng)城持續盈利的基石，幫助長(cháng)城在2016年實(shí)現銷(xiāo)量破百萬(wàn)輛，凈利潤超百億元。

當時(shí)但凡提到王鳳英，業(yè)內的評價(jià)幾乎全是“眼光準，執行力強，懂消費者”。

她和魏建軍也成為了最默契的搭檔。但是面對新能源浪潮的到來(lái)，兩人在長(cháng)城汽車(chē)轉型方向上出現了分歧。之后王鳳英離開(kāi)了服務(wù)30年的長(cháng)城汽車(chē)，轉而成為了小鵬汽車(chē)的總裁。

外界質(zhì)疑她傳統汽車(chē)人的身份能否適應互聯(lián)網(wǎng)的組織生態(tài)，可王鳳英卻展現出驚人的適應力。她以雷霆手段，幾個(gè)月就對小鵬完成了“外科手術(shù)”般的三大精準改革，并且刀刀見(jiàn)血。

第一刀，砍向供應鏈腐敗

王鳳英一上任就盯上了小鵬的供應鏈，不查不知道，一查嚇一跳——座椅成本比市場(chǎng)價(jià)貴1200元，鋼材采購價(jià)格失控長(cháng)達兩年。她的刀落得又狠又準，9個(gè)月砍掉30%冗余供應商，硬生生將改款G9的座椅成本砍去20%。

她的手段有多凌厲？一次會(huì )議上，因數據造假，她當眾痛批團隊1小時(shí)，連何小鵬都感慨“知道她狠，沒(méi)想到她這么狠”。

但高壓之下效果顯著(zhù)。2023年Q4末，小鵬汽車(chē)毛利率終于從Q3的-6.1%回正到 4.1%。之后改款G9整車(chē)售價(jià)直降4.6萬(wàn)元，上市72小時(shí)訂單即破8000輛。

第二刀，銷(xiāo)售渠道大改造

小鵬的銷(xiāo)售體系是直營(yíng)+授權模式，存在渠道混亂、庫存壓力大等問(wèn)題。她直接把四個(gè)大區拆分成25個(gè)“戰區”，這樣決策更快，庫存更輕。

2024年Q3，小鵬毛利率達到了15.3%的歷史新高。

第三刀，產(chǎn)品線(xiàn)大手術(shù)

面對小鵬產(chǎn)品線(xiàn)混亂、價(jià)格失控等問(wèn)題，王鳳英砍掉非核心項目，把資源集中投向智能駕駛、電池技術(shù)以及明星車(chē)型上。

她力推P7+和MONA M03兩款低價(jià)高配車(chē)型，甚至不惜和何小鵬激烈博弈，將MONA M03起售價(jià)壓到了11.98萬(wàn)元，以“高配智駕+低價(jià)”撕開(kāi)市場(chǎng)缺口。

2024年下半年，MONA M03上市72小時(shí)訂單破5萬(wàn)；到2025年1月，MONA M03已連續2個(gè)月交付超15000臺，P7+上市2個(gè)月突破20000臺。

同時(shí)，她也將小鵬產(chǎn)品區隔劃分得更加清晰：G9打高端市場(chǎng)，P7i鎖定年輕人，G6主攻家庭用戶(hù)，X9填補MPV市場(chǎng)空白。

如今，剛加入小鵬兩年的王鳳英，已經(jīng)成為了小鵬鐵三角之一（何小鵬管戰略、顧宏地管技術(shù)、王鳳英管產(chǎn)品與銷(xiāo)售），深刻地影響著(zhù)小鵬的發(fā)展。

相比于車(chē)圈男性企業(yè)家，比如技術(shù)流的王傳福、用戶(hù)體驗派的李斌，王鳳英的風(fēng)格是務(wù)實(shí)、高效、極致執行。

她補足了新勢力在供應鏈、規?；芾砩系亩贪?，同時(shí)迅速適應互聯(lián)網(wǎng)打法，把傳統車(chē)企經(jīng)驗完美地融合在新能源車(chē)市場(chǎng)需求里。

王鳳英的成功，給所有身處變革的職業(yè)經(jīng)理人提供了一個(gè)范本，行業(yè)變革期最稀缺的不是技術(shù)或資本，而是能跨越思維鴻溝的掌舵者。

擺脫桎梏，才能破局。誰(shuí)會(huì )是下一個(gè)破局者呢？

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02 倪文玲——從傳統零售到數字化轉型，她能否讓屈臣氏“華麗轉身”？

“羊毛界的鈕祜祿屈妃，為了學(xué)生黨這次真吐血”

“我的老天奶，小小預算給爸媽買(mǎi)了這么多好東西”

在小紅書(shū)上搜索“屈臣氏”，你會(huì )看到超過(guò)12萬(wàn)條筆記，其中不乏上述這些充滿(mǎn)年輕人語(yǔ)境的調侃。

這個(gè)一直被詬病“過(guò)時(shí)”的老牌零售商，終于學(xué)會(huì )了如何“討好”中國年輕人。

并且它還推出了Watsons Pink門(mén)店，將門(mén)店來(lái)了個(gè)從頭到腳大爆改——告別經(jīng)典綠色風(fēng)格,以馬卡龍粉為主色調,并開(kāi)辟出了“放松角落”“私人健身房”等場(chǎng)景區域。

這些變化背后，離不開(kāi)屈臣氏新任掌門(mén)人倪文玲的推動(dòng)。

倪文玲2001年加入屈臣氏，2013年升任集團首席營(yíng)運總監，2019年，她開(kāi)始兼任集團亞洲及歐洲的行政總裁，2024年5月升任屈臣氏集團首席執行官。

在屈臣氏24年，她親歷了屈臣氏的黃金時(shí)代，也見(jiàn)證了它在電商沖擊下的步履蹣跚。

2005年到2015年，屈臣氏以每年新增200家的速度在中國開(kāi)店；2015年，屈臣氏銷(xiāo)售額增長(cháng)6%至217.13億港元。

但到了2016，屈臣氏中國銷(xiāo)售額下降4%，此后三年增長(cháng)乏力，背后的原因正是電商的沖擊。

彼時(shí)，中國電子商務(wù)交易額增長(cháng)25.5%，美妝品牌紛紛涌入天貓、京東等平臺，還不斷發(fā)明“冰美式護膚”“酸梅煥膚”等新概念吸引年輕人。相比之下，屈臣氏顯得老舊而遲鈍，

●?門(mén)店老化，全國近4000家門(mén)店，超過(guò)30%租約臨近到期，坪效持續下降

●?會(huì )員流失，中國市場(chǎng)擁有超過(guò)6500萬(wàn)會(huì )員，但復購率低，留存難。

●?電商轉型遲緩，遲遲未能建立自己的私域流量池，市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。

2019年危難之時(shí)，倪文玲被推上前線(xiàn)，挑起讓屈臣氏重獲增長(cháng)的“大梁”。

倪文玲深知，屈臣氏最有價(jià)值的資產(chǎn)，是遍布全國的門(mén)店和6500萬(wàn)會(huì )員。因此，她的策略是“推進(jìn)數字化，打造O+O（線(xiàn)上線(xiàn)下融合）零售模式”，為此大力推進(jìn)了三項舉措：

??上線(xiàn)“屈臣氏云店”

2020年2月，屈臣氏云店上線(xiàn)，用戶(hù)可在小程序下單，最快30分鐘送達，門(mén)店變身“前置倉”。云店上線(xiàn)僅10個(gè)月，GMV就突破10億。

??推動(dòng)導購變身“主播+社群運營(yíng)”?

倪文玲推行“門(mén)店導購社群化”，導購不僅在店里賣(mài)貨，還要在社群里做“種草+轉化”。到2022年，屈臣氏擁有導購2.6萬(wàn)個(gè)，社群5000+，貢獻了80%的私域營(yíng)收。

??主導“自有品牌+獨家合作品牌”的雙線(xiàn)策略

2023年，屈臣氏推出多款自有品牌產(chǎn)品，如玻尿酸面膜、抗氧化精華，目的就是要從單純的渠道商，變成“有產(chǎn)品力的零售品牌”，提升利潤率。

這樣經(jīng)過(guò)三年的改革，屈臣氏逐漸擺脫“過(guò)時(shí)連鎖店”的標簽，向數字化新零售邁進(jìn)。

然而，挑戰依然存在。

2024年上半年，屈臣氏集團營(yíng)業(yè)額增長(cháng)8%，但中國總營(yíng)收卻同比下降23%，毛利潤同比暴跌67%。

究其原因在于，O+O模式導致消費者習慣線(xiàn)上下單，部分門(mén)店被冷落，截止2024年6月30日，屈臣氏中國線(xiàn)下門(mén)店縮減至3775家。

在內部管理上，屈臣氏也存在導購專(zhuān)業(yè)性不足、服務(wù)不到位及過(guò)度推銷(xiāo)等問(wèn)題。

同時(shí)，新興集合店（如調色師、HARMAY）、國貨美妝（如完美日記、花西子）迅速崛起，侵蝕著(zhù)屈臣氏的市場(chǎng)份額。

屈臣氏再次站在十字路口，倪文玲也又一次臨危受命。2024年5月，她被委任為屈臣氏集團CEO，開(kāi)始新一輪的脫困之路。

倪文玲行動(dòng)迅速，上任一個(gè)月，就官宣屈臣氏將在兩年內投資2.5億美元，用于在亞洲、歐洲及中東等15個(gè)運營(yíng)市場(chǎng)開(kāi)設及升級店鋪，共計涉及6000家門(mén)店。前文提及的Watsons Pink門(mén)店便是升級成果之一。

這樣做的目的很明顯，就是要吸引年輕人。

但新零售時(shí)代，挑戰只增不減。除了人，貨、場(chǎng)統統都要跟上，否則大品牌被淘汰也是分分鐘的事。

2024年10月，倪文玲榮登2024年《財富》全球最具影響力的商界女性榜單第81位；

她的前任CEO曾評價(jià)她有“強大的適應能力、敏銳的戰略洞察力和有效推動(dòng)企業(yè)增長(cháng)的能力”；

她也是屈臣氏43年間僅有的3位掌門(mén)人之一，并且是唯一的女性CEO。

頂著(zhù)如此多光環(huán)的倪文玲能否讓屈臣氏實(shí)現“華麗轉身”？我們靜待時(shí)間給出答案。

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03 瞿芳——用女性洞察，撐起3億人的小紅書(shū)

有人在不確定性中尋找確定性，也有人已經(jīng)在確定性中躺贏(yíng)。

2024年10月，瞿芳以120億元財富登上《胡潤百富榜》，成為榜單上又一位耀眼的女企業(yè)家。

圖源：瞿芳百度百科

與此同時(shí)，由她創(chuàng )立的小紅書(shū)，坐擁3億+月活用戶(hù)，已成為Z世代人手必備的生活消費指南。

瞿芳的創(chuàng )業(yè)故事，沒(méi)有“天降神兵”式的逆襲，也沒(méi)有靠大廠(chǎng)資源起步的光環(huán)。她的殺手锏，只有一條——比別人更懂用戶(hù)。

2013年，中國電商行業(yè)狂飆突進(jìn)，淘寶、京東爭奪線(xiàn)上市場(chǎng)；同時(shí)，跨境購物逐漸興起，年輕人開(kāi)始通過(guò)代購、論壇攻略購買(mǎi)海外商品。

一次，瞿芳和好友毛文超去香港旅游，看到內地女性游客在商場(chǎng)瘋狂掃貨，但買(mǎi)完才問(wèn)：“這個(gè)好用嗎？”

這讓她意識到：女性的消費決策遠比價(jià)格敏感、沖動(dòng)購買(mǎi)更復雜，她們可能更在意“真實(shí)體驗”和“口碑效應”。

這份細膩的洞察，成為了她創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)。

于是，“天生愛(ài)折騰”的瞿芳辭去了待遇優(yōu)厚的世界500強工作，在上海一間民居開(kāi)啟了創(chuàng )業(yè)之路。

她似乎自帶“先天互聯(lián)網(wǎng)圣體”，從起心動(dòng)念到小紅書(shū)APP的幾次迭代，她都將用戶(hù)洞察貫穿始終。

創(chuàng )業(yè)第一步，瞿芳沒(méi)有著(zhù)急做產(chǎn)品，而是要摸清楚，她的觀(guān)察是不是大眾需求。

于是她先做了個(gè)《小紅書(shū)出境購物攻略》PDF文檔，并在社群和論壇中測試。沒(méi)想到，這份PDF短短1個(gè)月下載量突破50萬(wàn)。很多用戶(hù)甚至留言：“有沒(méi)有可以交流的平臺？”

瞿芳當機立斷，2013年底推出小紅書(shū)App，主打用戶(hù)生成內容（UGC），鼓勵用戶(hù)分享購物經(jīng)驗和使用心得。

這便是小紅書(shū)的底層邏輯——用戶(hù)更信任“同類(lèi)人”，比起看品牌廣告，用戶(hù)更愿意聽(tīng)一個(gè)和她生活習慣相似的KOL的推薦。

冷啟動(dòng)階段，瞿芳推出了針對輕度用戶(hù)的“購物攻略”和針對重度用戶(hù)的“購物筆記”，沒(méi)做任何推廣，但因為遇上春節假期，再經(jīng)由用戶(hù)口口相傳，7天內小紅書(shū)下載量竟然增長(cháng)了7倍。

隨著(zhù)流量的增長(cháng)，瞿芳開(kāi)始試水商業(yè)化，首款測試產(chǎn)品——希臘產(chǎn)的清洗液意外賣(mài)爆。

于是2014年12月，小紅書(shū)上線(xiàn)“福利社”電商平臺，完成了從社區到電商的絲滑轉型，實(shí)現了“種草到拔草”的商業(yè)閉環(huán)。

而瞿芳的洞察力，不止停留在購物體驗上，更體現在她對消費趨勢的敏銳嗅覺(jué)上。

小紅書(shū)雖以“海淘攻略”起家，但用戶(hù)需求遠不止于此。

“這款口紅適合黃皮嗎？”“這條裙子怎么搭配最好看？”?“這個(gè)健身博主的訓練計劃真的有效果嗎？”?

用戶(hù)想要獲得更多場(chǎng)景下的真實(shí)反饋，瞿芳敏銳地捕捉到這個(gè)趨勢，從2015年起，帶領(lǐng)團隊逐步拓展品類(lèi)，從美妝護膚到時(shí)尚穿搭、母嬰、健身、旅行等領(lǐng)域，并在2017年引入短視頻內容，讓分享更加生動(dòng)。

爆發(fā)發(fā)生在在2018年。某天，明星林允在小紅書(shū)注冊賬號并發(fā)了一條素顏護膚筆記，引爆熱度。隨后Angelababy、張雨綺等人相繼入駐，小紅書(shū)迅速成為明星“種草圣地”。

之后，從阿里融到資的瞿芳順勢而為，贊助了《創(chuàng )造101》《偶像練習生》等綜藝，讓小紅書(shū)徹底破圈。2019年，小紅書(shū)用戶(hù)從前一年的5000萬(wàn)暴漲至1億。?? ?

并且，她還捕捉到國貨美妝崛起趨勢，率先與完美日記合作，推動(dòng)素人種草+KOL推廣。一年內，完美日記搜索量暴漲500%，周迅同款口紅“小細跟”銷(xiāo)量破百萬(wàn)支。

可以說(shuō)，瞿芳不是簡(jiǎn)單在做電商，而是在構建一個(gè)用戶(hù)影響用戶(hù)的消費決策平臺，而這也決定了小紅書(shū)在商業(yè)化和內容之間，依然以?xún)热輧?yōu)先。

2018年，小紅書(shū)啟動(dòng)“品牌號”，讓品牌進(jìn)入社區，和用戶(hù)共創(chuàng )，但不能直接投放廣告。

2019年，小紅書(shū)推出“品牌合作人”計劃，讓KOL和品牌自然互動(dòng)，而不是生硬植入推廣。

同年，小紅書(shū)宣布入局直播電商，但它的直播間風(fēng)格不是“123上鏈接”，而是更像“姐妹淘推薦”。董潔的生活好物分享，便是瞿芳心目中更符合小紅書(shū)氣質(zhì)的帶貨模式。

這就是她的“長(cháng)期主義”：構建一個(gè)生活方式社區，“電商負責賺錢(qián)養家，內容負責貌美如花?！?/p>

不過(guò)，瞿芳認為，靠廣告營(yíng)收并不是小紅書(shū)最好的歸宿，她也正在探索社區和商業(yè)化更好的結合點(diǎn)。

她的小紅書(shū)薯名叫“木蘭”，她說(shuō)，領(lǐng)導者就該“雌雄同體，文理同腦”，既能感知用戶(hù)的微妙情緒，也能在商業(yè)戰場(chǎng)殺伐決斷。

瞿芳的下一程，更值得期待。

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04 脫不花——她不站C位，但她是知識產(chǎn)品最強操盤(pán)手

“因為AI的進(jìn)展，十年內，所有的疾病有可能被治愈”（戴密斯·哈薩比斯）

“買(mǎi)三送一——你憑自己的努力多活三年，科技進(jìn)步就會(huì )再幫你多活一年”

“掙得多不如活得長(cháng)”

2024年12月31日，杭州奧體中心，羅振宇在《時(shí)間的朋友》跨年演講現場(chǎng)金句頻出。

演講過(guò)程中，有一個(gè)環(huán)節意味深長(cháng)——他把未來(lái)10年跨年演講的開(kāi)場(chǎng)白，封進(jìn)信封里，鄭重交給了合伙人、得到CEO脫不花。

20年的跨年演講，前10年已過(guò)半，臺上的主角一直是羅振宇，而脫不花，始終站在舞臺的陰影里。

很多人記住了羅振宇的金句，記住了《時(shí)間的朋友》，但人們卻忽略了得到能成為知識付費行業(yè)頭部平臺，少不了這位優(yōu)秀女性的付出。

圖源：【何加鹽談心脫不花】視頻截圖

事實(shí)上，在加入得到之前，脫不花已經(jīng)是企業(yè)咨詢(xún)界的傳奇人物。

17歲，她放棄出國機會(huì )，帶著(zhù)高中肄業(yè)的學(xué)歷只身闖京，18歲開(kāi)始為企業(yè)家講課，19歲創(chuàng )立自己的咨詢(xún)公司，服務(wù)蒙牛、新希望等客戶(hù)。

然而，2015年，在“能言善辯”的羅振宇的“忽悠”下，她卻“拋”下自己的咨詢(xún)公司，加入了羅輯思維（得到前身）。

當時(shí)的羅振宇靠微信公眾號【羅輯思維】已經(jīng)積累了大量用戶(hù)，依靠流量賣(mài)會(huì )員、賣(mài)書(shū)，收入可觀(guān)。但他內心一直想做的是“受人尊敬的生意”，而不是沉迷于流量游戲。

正是脫不花的加入，讓羅振宇圓了夢(mèng)。

脫不花幫羅振宇引薦了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大咖田溯寧，在他的啟發(fā)下，她和羅振宇共同確立了“知識運營(yíng)商”的愿景，決定不再做“知識販賣(mài)”，而是打造一個(gè)終身學(xué)習平臺。

于是，得到App便誕生了。

彼時(shí)，信息技術(shù)飛速發(fā)展，生活節奏加快，許多人既想學(xué)習高質(zhì)量?jì)热?，又沒(méi)時(shí)間讀完一本書(shū)。這種“既要又要”的矛盾，成了得到崛起的契機。

脫不花提出“知識不是內容，而是產(chǎn)品”策略，創(chuàng )立了一套獨特的知識學(xué)習模式——音頻+文字精華+社群答疑，讓用戶(hù)每天只需30分鐘，就能高效學(xué)習一個(gè)知識體系，并推動(dòng)打造了三大標志性產(chǎn)品：

?“知識+超級IP”

她推動(dòng)“李翔商業(yè)內參”“薛兆豐的經(jīng)濟學(xué)課”“劉潤的商業(yè)復盤(pán)”等知識IP，讓知識付費從“賣(mài)內容”變成“賣(mài)老師”，培養用戶(hù)對特定講師的信賴(lài)感，形成長(cháng)期訂閱模式。?? ?

2019年，得到用戶(hù)突破2000萬(wàn)，其中付費用戶(hù)535萬(wàn)，年營(yíng)收超過(guò)6億元。

?《時(shí)間的朋友》跨年演講

首創(chuàng )“知識跨年”新范式，讓知識付費不只是線(xiàn)上課程，而是變成一場(chǎng)影響力巨大的年度知識盛會(huì )。

?《文明之旅》紀錄片

2024年，脫不花主導推出《文明之旅》，將知識與實(shí)地探訪(fǎng)結合，通過(guò)紀錄片展現歷史、文化、科技等內容，不僅為得到吸引了更多泛知識用戶(hù)，也讓知識付費從音頻拓展到更沉浸式的內容形態(tài)。

這些策略，讓得到成為了知識付費行業(yè)當之無(wú)愧的頭部品牌，引領(lǐng)著(zhù)行業(yè)的發(fā)展。

而脫不花最有價(jià)值的地方，更在于她在團隊當中的粘合劑作用。

如今的得到，有一個(gè)被外界熟知的“鐵三角”組合：

羅振宇——擅長(cháng)戰略布局，眼光長(cháng)遠，《時(shí)間的朋友》一做就是20年，《文明之旅》一規劃就是1000期。

快刀青衣——技術(shù)控，負責產(chǎn)品落地，專(zhuān)注執行。

脫不花——負責團隊管理、商業(yè)化、資源整合，讓所有人高效運作。

她能將羅振宇每次提出的“宏大敘事”精準拆解，保證戰略落地。10年的跨年演講，年年有難關(guān)，可在她的“化骨綿掌”中，都一一化解。

她也能讓快刀青衣的技術(shù)能力發(fā)揮最大效能——她提出了“最小作戰單元”，把大團隊拆解成小團隊，每個(gè)小組獨立運營(yíng)，極大提高了執行效率。

正如她所說(shuō)：“最好的管理，不是控制，而是讓每個(gè)人都在最對的位置上，自驅運轉?！?/p>

她的管理智慧，還體現在卓越的溝通能力和資源整合能力上。

對內，她能把戰略翻譯成產(chǎn)品需求，把團隊磨合成一個(gè)整體，確?！拌F三角”穩定運作。

對外，她能為得到拉投資人、找合作方。例如她推動(dòng)與喜馬拉雅的合作，保證得到的穩定增長(cháng)；她成功邀請薛兆豐、李翔、劉潤等頂級知識IP入駐得到，拉升了得到的level。

很多人創(chuàng )業(yè)，拼極限增長(cháng)、狼性文化，而脫不花的成功，恰恰來(lái)自于她潤物細無(wú)聲的女性管理智慧。

這種特征，讓她在知識付費的浪潮中，或許不是最耀眼的那一個(gè)，但一定是最不可或缺的那一個(gè)。

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05 許冉——從CFO到CEO，她讓京東更穩了

2023年5月，京東迎來(lái)了歷史上首位女性CEO——許冉。

相比于雷厲風(fēng)行的劉強東、強勢掌舵零售變革的徐雷，許冉顯得格外低調，她幾乎沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合表達過(guò)激烈的商業(yè)野心。

但在京東內部，她被視為最穩的“操盤(pán)手”，劉強東最信任的“隱形王牌”——從財務(wù)副總裁，到集團CFO，再到CEO，許冉只用了5年時(shí)間。

外界的疑問(wèn)是：在電商行業(yè)進(jìn)入存量競爭、京東發(fā)展從營(yíng)收增長(cháng)轉向盈利穩健的關(guān)鍵時(shí)期，許冉究竟憑什么坐上CEO的位置？?? ?

圖源：許冉和周鴻祎直播截圖

2018年7月，許冉加入京東，擔任財務(wù)副總裁。在此之前，她在普華永道工作了近20年，專(zhuān)注于TMT行業(yè)（科技、媒體、通信）及美國資本市場(chǎng)，擅長(cháng)投融資和資本運作。

彼時(shí)，京東正值戰略擴張期——京東物流、京東健康等業(yè)務(wù)線(xiàn)紛紛獨立，正加速上市進(jìn)程；而其電商主業(yè)卻面臨阿里、拼多多的圍攻，急需第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

在這樣的背景下，許冉接手京東零售財務(wù)，并在兩年后的2020年6月，晉升為京東集團CFO，正式進(jìn)入公司核心決策層。

任職期間，她帶領(lǐng)團隊完成了達達、德邦、中國物流地產(chǎn)等上市公司的并購、京東科技的業(yè)務(wù)重組，主導了京東集團香港二次上市，推動(dòng)了京東健康、京東物流和京東倉儲設施公募REITs 的分拆上市以及京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)的一級市場(chǎng)融資等交易。

可以說(shuō)，許冉在這一階段為京東在資本市場(chǎng)的廣泛布局和業(yè)務(wù)發(fā)展做出重要貢獻。

而在2020年6月二次上市成功后，京東也有了充足的資金，開(kāi)始推進(jìn)從“高速增長(cháng)”向“高質(zhì)量增長(cháng)”的戰略轉變。

京東過(guò)去的增長(cháng)模式，離不開(kāi)“高投入換增長(cháng)”的策略。劉強東曾說(shuō)，京東“十年不賺錢(qián)”，但這套打法在拼多多、直播電商等新模式崛起后，已經(jīng)難以持續。

2022年，京東的收入增速下滑至9.9%，是歷史最低的一年。而同期，拼多多的收入增速高達39%，市值更是碾壓京東。

此時(shí)的京東，不再需要“戰術(shù)型”CEO，而需要一位“穩健掌舵人”。

2023年，劉強東啟動(dòng)“低價(jià)戰略”，要求京東回歸“性?xún)r(jià)比”競爭力，同時(shí)強調盈利能力。京東需要在保證增長(cháng)的同時(shí)，提升利潤率，而這一點(diǎn)，正是許冉的優(yōu)勢所在。

她一上任，便“燒”了三把火。

第一把“火”， 提升盈利能力

許冉推動(dòng)了供應鏈優(yōu)化，減少不必要的庫存囤積，同時(shí)減少低毛利SKU，提高單品利潤率。

2023年Q3，在許冉上任后的第一個(gè)季度，京東凈利潤同比增長(cháng)38%，達到了82億元。

2024年前三季度，京東的銷(xiāo)售凈利率也從一年前的2.74%增長(cháng)到4.16%。?? ?

第二把“火”，深化低價(jià)戰略，重塑競爭力

面對拼多多的價(jià)格戰，許冉推動(dòng)“百億補貼”長(cháng)期化，但與拼多多的“極致低價(jià)”不同，京東的補貼策略更有針對性：

●?重點(diǎn)扶持3C、家電、品牌快消品，保持京東的品類(lèi)優(yōu)勢；

●?提高供應鏈效率，讓價(jià)格優(yōu)勢建立在履約成本優(yōu)化之上，而非單純靠補貼砸錢(qián)。

這種調整讓京東的用戶(hù)增長(cháng)恢復穩定，同時(shí)避免了過(guò)度燒錢(qián)的陷阱。

第三把“火”，控制成本，提升自由現金流

2017之前，京東的現金流管理并不理想，庫存積壓和履約成本高企。許冉上任后，優(yōu)化供應鏈周轉，提升庫存管理能力，使得自由現金流從2021年到2023年增長(cháng)約55%。

許冉的這些舉措，讓京東在營(yíng)收增速放緩的情況下，依然保持了穩健的盈利能力。

在很多京東員工眼里，她是劉強東的“參謀長(cháng)”，可以通過(guò)數據分析，把核心問(wèn)題“耐心、理性、平靜”地告訴劉強東。

正如前任CEO徐雷所說(shuō)：她有專(zhuān)業(yè)度，比我和老劉更年輕，也更有戰斗力，可以帶領(lǐng)京東走向更加注重業(yè)務(wù)健康和發(fā)展質(zhì)量的時(shí)期。

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06 時(shí)代塑造她們，她們也在塑造時(shí)代

回望過(guò)去30年，女性在商業(yè)世界的角色確實(shí)發(fā)生了深刻變化。從曾經(jīng)的職場(chǎng)配角，到如今掌舵千億級企業(yè)的企業(yè)一把手，她們不再是商業(yè)傳奇的旁觀(guān)者，而成為了締造者。

這不只是個(gè)體的突破，更是時(shí)代賦予的機遇。

這30年，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了從制造驅動(dòng)到互聯(lián)網(wǎng)驅動(dòng)，再到數字化、智能化驅動(dòng)的變革，每一次技術(shù)升級都帶來(lái)了商業(yè)模式的重構，也為新的領(lǐng)導者創(chuàng )造了成長(cháng)空間。

上世紀90年代，創(chuàng )業(yè)更多是“生存型創(chuàng )業(yè)”——以改善經(jīng)濟條件為目標，市場(chǎng)競爭依靠規模和資源，女性領(lǐng)導者往往處于不利地位。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)邏輯發(fā)生改變，用戶(hù)需求、數據決策和內容生態(tài)成為主導，女性的共情力、社交連接力、精細化運營(yíng)能力，開(kāi)始成為商業(yè)成功的重要因素。

一批女性企業(yè)家抓住時(shí)代機會(huì )，強勢崛起。

不只有王鳳英、倪文玲、瞿芳、脫不花、許冉，還有格力的董明珠、立訊精密的王來(lái)春、阿里巴巴的戴珊、字節跳動(dòng)的張楠等等。

她們的成功，是時(shí)代的饋贈，也是她們自己敢闖敢拼的必然。

商業(yè)世界風(fēng)云變幻，順勢而為的人不少，但能真正破局的人寥寥無(wú)幾。而這些女性CEO的共同點(diǎn)，在于她們不僅能抓住機會(huì )，更能在危機中調整航向，在行業(yè)變革的陣痛期找準企業(yè)的下一個(gè)增長(cháng)極。

可以說(shuō)，她們站在風(fēng)口之上，也在塑造風(fēng)口。她們打破天花板，也在重新定義天花板。

未來(lái)，伴隨著(zhù)AI、大數據、智能制造等技術(shù)的飛速發(fā)展，以李飛飛、小米天才少女羅福莉為代表的科技女性，也將在A(yíng)I等高精尖領(lǐng)域，彰顯更大的女性力量。

*題圖由AI生成