藍鯊導讀：中國企業(yè)在重走美國、日本企業(yè)出海老路？

作者 | 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

近些年，中國企業(yè)加速出海，海外收入占比快速提升。數據顯示，A股上市公司海外收入占比從20年前不到5%，到2023年已超過(guò)10%，中國企業(yè)的海外收入不斷提升。

2024年以來(lái)，逾300家上市公司發(fā)布了海外投資公告，主要是通過(guò)投資設立子公司或合資公司、增資、股權并購等方式。其中，上市公司扎堆在泰國、越南等東南亞國家投資新建生產(chǎn)基地，墨西哥等國家也不少見(jiàn)。

在貿易保護主義抬頭、地緣沖突此起彼伏、全球性挑戰復雜交織的大背景下，中國企業(yè)不斷想方設法在演進(jìn)的全球產(chǎn)業(yè)鏈上尋找新的位置，“不出海，就出局”成為共識。

對于消費品牌而言，在國內“內卷”激烈的情況下，出海是否是主動(dòng)應變之舉？從原本的商品輸出、資本輸出到現在的品牌輸出、模式輸出，消費企業(yè)出海需要關(guān)注哪些要點(diǎn)？

2024年12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產(chǎn)業(yè)獨角獸峰會(huì )”上，普華資本副總裁孫家亮、Vesta創(chuàng )始人谷振宇、彬復資本投資副總裁周穎、麻六記銷(xiāo)售與出海負責人杜嘯圍繞著(zhù)《新出海的機遇與挑戰》展開(kāi)討論。

以下為內容實(shí)錄，有刪減：

孫家亮：我是來(lái)自普華資本的孫家亮。消費是我們機構過(guò)去以來(lái)投資的主力方向之一。至于出海，我們從2019年開(kāi)始系統性的布局了出海賽道，時(shí)至今日也投資了十幾家的出海企業(yè)，其中4家的體量已經(jīng)過(guò)了百億，今年（2024年）也收獲了第一家出海賽道的上市公司。

谷振宇：我是Vesta的谷振宇，我們在中國消費品出海里面是一個(gè)比較特殊的存在，做的是中高端家居產(chǎn)品，主要針對美國中高端市場(chǎng)，定價(jià)是國內的3-5倍，是中國的創(chuàng )始團隊、賣(mài)家比較少涉及到的價(jià)格區間。我們從2021年正式開(kāi)始運營(yíng)，用了三年左右，從0做到5000萬(wàn)美金的規模。相對來(lái)說(shuō)，沒(méi)有像國內坐火箭式的增長(cháng)，但我們覺(jué)得這是比較穩健的增長(cháng)方式——每年保持30%-40%的增長(cháng)，這也是目前常見(jiàn)的海外中高端消費品牌的增長(cháng)路徑。我們有幸得到天圖、紅杉，以及英國一些頭部基金的支持，慢慢從一個(gè)單品轉向整體家居電商，目前運營(yíng)的品類(lèi)有四五十個(gè)，客單價(jià)大概四五百美金，每年有30-40%的用戶(hù)復購，已經(jīng)成為中國美國中高產(chǎn)階級比較常用的家居電商。

杜嘯：我叫杜嘯，來(lái)自麻六記，主要負責銷(xiāo)售。我們是在2020年12月10號創(chuàng )建這個(gè)品牌，大家都知道我們有兩位大IP：張蘭女士、汪小菲先生，因為他們都不在北京，我代表他們來(lái)參加這個(gè)會(huì )議。我是做快消出身的，1996年我在樂(lè )事薯片，1999年去了可口可樂(lè )中國，后面又跟汪小菲先生做飲料、食品，現在我們又回歸本源做真正的餐飲零售品牌。

周穎：我是彬復資本的周穎，主要關(guān)注出海、消費以及供應鏈的投資方向。彬復資本成立于2015年底，目前管理的資金規模是50億元，消費和出海也是我們非常重點(diǎn)關(guān)注的方向。出海領(lǐng)域，我們投資了跨境汽配的揚騰創(chuàng )新；國內消費領(lǐng)域，投資了一些大家比較熟知的品牌，比如皇家小虎、官棧、白家阿寬等。我們今年還跟上市公司解百股份一起成立了專(zhuān)門(mén)投消費的產(chǎn)業(yè)基金，持續在消費領(lǐng)域增加投資。

不出海，就出局？

孫家亮：今年我們能看到非常多消費企業(yè)開(kāi)始了出海征程，背后的原因是什么？這一輪消費出海有什么樣的特征？

谷振宇：Vesta是2020年-2021年開(kāi)始做的，當時(shí)出海已經(jīng)是一個(gè)很火熱的話(huà)題了。去年下半年，我們發(fā)現出海的話(huà)題好像又多了、又火了。我聽(tīng)到最多的是國內已經(jīng)有一定規模的，甚至規模已經(jīng)非常成熟的品牌正在出海。最近一年，我最大的感觸是“不出海，就出局”，大家開(kāi)始把出海作為國內卷不下去的一個(gè)選擇題。

關(guān)于出海，有一正一反兩個(gè)理解。第一個(gè)理解，這么做確實(shí)是對的。從一定程度上來(lái)看，中國最基礎和最高精尖的供應鏈都存在“內卷”，導致產(chǎn)能溢出，因此需要挖掘更多的需求解決這部分供應，這是經(jīng)濟發(fā)展的必然規律，也是必須要做的事情。另一方面，不少消費企業(yè)的選擇可能也是基于焦慮，在國內利潤越來(lái)越低的情況下，嘗試出海，說(shuō)不定能大力出奇跡

這兩種邏輯都會(huì )導致更多的國內企業(yè)開(kāi)始把視野放向海外。當然，也有一些在基礎設施或者從業(yè)人員上的變化（導致出海加速），比如越來(lái)越多的年輕人進(jìn)入到管理層，他們能夠更加容易地去做全球化或者出海；比如中國的物流、電商平臺的發(fā)展，能讓貨物更順暢地運到海外或賣(mài)到海外。

杜嘯：從去年開(kāi)始，我們發(fā)現很多經(jīng)銷(xiāo)商比較有信心地跟我們談出海的事情，當時(shí)我們在猶豫，因為食品出海還不太一樣，我們國家的食品添加劑和國外很不一樣，給我們造成了巨大的困難。到底出不出海？產(chǎn)品敢不敢往外賣(mài)？我們決定還是要做一個(gè)嘗試。正如剛才主持人說(shuō)的，現在有這么一個(gè)勢頭在鼓動(dòng)著(zhù)我們這樣的企業(yè)往外突圍，這時(shí)候如果不抓住機會(huì )就顯得自己沒(méi)有足夠的勇氣和自信。我們跟日本、美國、歐洲的各國海關(guān)都打過(guò)交道，食品運過(guò)去被打回來(lái)做，反而刺激了我們生產(chǎn)水平的提高。

周穎：近兩年大家會(huì )經(jīng)常聊到內需不足，包括“內卷”這樣一些關(guān)鍵詞，我們在國內消費和出海都有一些投資布局，可能從兩個(gè)不同的視角觀(guān)察出海的動(dòng)力。

過(guò)去幾年，原來(lái)專(zhuān)注于國內市場(chǎng)的一些消費品出于價(jià)格、競爭等方面的壓力，開(kāi)始往海外走。換一個(gè)角度來(lái)看，內卷也不完全是壞事，它代表了我國的產(chǎn)品、成本或者供應鏈效率在全球具有明顯優(yōu)勢，這樣的優(yōu)勢外溢能通過(guò)全球市場(chǎng)更加放大。

在企業(yè)出海的過(guò)程，我們關(guān)注到一方面是本土化：出海的早期階段，是偏貿易形式的產(chǎn)品出海。近兩年，帶動(dòng)越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)帶出海。從公司層面來(lái)看，應鏈、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、本土團隊，都陸陸續續搭建起來(lái)。

另外，出海的鏈條也在發(fā)生一些變化：原來(lái)傳統的出海貿易鏈條，國內的貿易商與海外的貿易商，起到了橋梁或者買(mǎi)手作用。如今的一些出海品牌，他們在海外電商渠道先做出成績(jì)的情況下，被沃爾瑪、Costco等大渠道主動(dòng)引進(jìn)，從而繞過(guò)傳統的貿易鏈條，實(shí)現多元化、本土化渠道布局。

谷振宇：我補充一點(diǎn)，2020年之前，大家說(shuō)出?；蛘呖缇车臅r(shí)候，更多想的是怎么卷價(jià)格，怎么去做性?xún)r(jià)比高的東西，怎么去做大賣(mài)。隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)人群年齡的變化，他們不再愿意只做一些加價(jià)2-3倍的品牌，而做更高定價(jià)的中高端品牌。品類(lèi)上，之前的消費品出海更擅長(cháng)把產(chǎn)品功能性做好。最近幾年，中國消費品創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始增添情緒價(jià)值，加價(jià)的服務(wù)，把品牌做出更高的溢價(jià)。

中國的“卷”會(huì )卷向海外嗎？

孫家亮：今年大家紛紛蜂擁出海，藍海市場(chǎng)還會(huì )存在嗎？國內的內卷會(huì )不會(huì )迅速地復制到海外？

谷振宇：我覺(jué)得跨境早就不是藍海了。從流量的角度來(lái)看，自2019年以后海外就不存在所謂大的流量紅利，Facebook的點(diǎn)擊，谷歌的搜索，都回歸到常態(tài)化水平，ROI通常是1:3或者1：4，準入門(mén)檻比較低，很難做出高利潤。

很多國內消費品牌創(chuàng )始人跟我說(shuō)，覺(jué)得在國內卷的不行了，能不能去海外卷？我會(huì )告訴他，雖然海外（市場(chǎng)）流量成本占比低，退貨率低，但海外（市場(chǎng)）的鏈條非常長(cháng)，這是很多國內消費品企業(yè)想象不到的。我們做的是中型家居，除了大型沙發(fā)、家具不做，其他的床品、地毯、浴室用品我們都做，這一品類(lèi)最難解決的是物流。在國內，只需把貨找到，講一個(gè)品牌故事，或者做好前端的投放，抓好了一些紅利，品牌可能就能做到幾億元的規模。但在海外，所有的基礎設施都要自己搭建，倉儲物流是自己做的，因為海外沒(méi)有順豐和第三方倉庫，雖然也可以用UPS等第三方機構，但在服務(wù)、時(shí)效、成本上做不到極致。此外，海外的利潤率也沒(méi)有那么高。這對于國內的消費品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常大的門(mén)檻。

海外沒(méi)有天貓、抖音這種比較完備的電商平臺，整個(gè)前端需要自己開(kāi)發(fā)，做自己的站點(diǎn)、APP，當然也可以直接套模版，但套模版意味著(zhù)拿到的是標準化、平均化的流程，很難做到更高的客單價(jià)，更高的利潤率。如果想要做好，需要自己開(kāi)發(fā)整個(gè)前端，其工程量相當于在國內自己做一個(gè)新的電商（平臺）。以Vesta為例，我們的客單價(jià)四五百美金，每個(gè)產(chǎn)品大概一兩百美金，怎么做到一個(gè)訂單有2個(gè)200-300美金的產(chǎn)品？能夠讓用戶(hù)一次買(mǎi)很多東西？這需要做一些AI的動(dòng)銷(xiāo)、功能展示，讓用戶(hù)能夠組合很多產(chǎn)品。但在國內，天貓等平臺已經(jīng)幫你做好了。

周穎：從投資的角度，我可以分享一下我們找一些出海投資標的的邏輯和標準。

第一，盡量找一些有專(zhuān)業(yè)門(mén)檻的品類(lèi)（做出海）。產(chǎn)品、研發(fā)，或者供應鏈的有一定的復雜程度，進(jìn)入門(mén)檻比較高。

第二，品類(lèi)在海外有比較大的市場(chǎng)，本土公司已有一定的規模。當中國公司進(jìn)入這個(gè)賽道時(shí)，產(chǎn)品、成本或者其他方面有競爭優(yōu)勢，能夠切到一部分海外的本土公司的市場(chǎng)份額。

比如工具這個(gè)品類(lèi)，當能源結構替換到鋰電后，中國（鋰電）全球產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢變得非常突出，誕生了幾家上市公司，例如泉峰、巨星、格力博。再比如我們投資的汽配品類(lèi)，美國市場(chǎng)有2000億美金的市場(chǎng)規模，形成了4家營(yíng)收規模均在百億美金以上的上市公司。當這個(gè)品類(lèi)出現線(xiàn)上化機會(huì )的時(shí)候，中國公司可以通過(guò)整個(gè)供應鏈條的優(yōu)化，以及成本模型的優(yōu)化切入這個(gè)賽道。所以，出海的競爭不完全是中國公司之間的相互內卷，我們更應該關(guān)注的是趨勢性、品類(lèi)結構性的機會(huì )，即便之后越來(lái)越多的中國公司進(jìn)入，大家也能夠共同攜手提高相應的市場(chǎng)份額。

孫家亮：麻六記作為食品行業(yè)的新興代表，您覺(jué)得這個(gè)賽道的出海競爭是否激烈？

杜嘯：我個(gè)人認為內卷不是壞事，內卷一定是好事。一個(gè)社會(huì )發(fā)展如果不卷起來(lái)，就不會(huì )進(jìn)步。海外到底是紅海還是藍海？我覺(jué)得沒(méi)必要特別關(guān)注。中國企業(yè)出海以后，是跟全球的企業(yè)競爭，需要具備相應的競爭力才能出海。舉個(gè)例子，為什么很多海外的餐飲同行們會(huì )來(lái)到中國與麻六記商談合作？因為我們的前身是俏江南，具有餐飲的基因。餐飲零售化以后，用零售化的產(chǎn)品帶動(dòng)餐飲的品牌效應。海外的餐飲同行，首先關(guān)注品牌，當然產(chǎn)品也要做好。我們公司內部宣傳的是兩品一維——品質(zhì)、品味、維護。如果選擇出海，品牌、產(chǎn)品都需要準備好，還要具備足夠的資本在當地打廣告，甚至廣告的形式是互聯(lián)網(wǎng)還是社媒？這些都需要想好。麻六記目前還在準備。

新出海，新挑戰

孫家亮：從投資和企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，這輪消費企業(yè)出?？赡軙?huì )面臨哪些挑戰？

谷振宇：我們是中高端品牌，品牌溢價(jià)是需要服務(wù)撐起來(lái)的，需要有足夠好的基礎設施，比如物流服務(wù)。此外，前兩年我們不太了解中高端品牌的核心價(jià)值，投了很多純產(chǎn)品功能和產(chǎn)品價(jià)值相關(guān)的廣告。后來(lái)當我們有了幾十萬(wàn)歐美中產(chǎn)階級用戶(hù)的時(shí)候，我們發(fā)現他們看重的是服務(wù)、信譽(yù)。所以，今年我們的Slogan就換了——“30天洗了還能退”，只要在Vesta買(mǎi)的東西，只要用不慣、不喜歡，可以隨時(shí)扔掉或退給我們，我們退還全部貨款。這是我們在服務(wù)上一個(gè)很大的提升。實(shí)際操作過(guò)程中，我們會(huì )做得更加極致，這也是為什么每年有大量的人愿意在Vesta復購。

杜嘯：我覺(jué)得有兩點(diǎn)：第一就是人。我剛才聽(tīng)了炒菜機器人（企業(yè)聯(lián)合創(chuàng )始人的演講），回去馬上跟董事長(cháng)和幾個(gè)股東商量，（這）可能會(huì )減很多人工費用，因為那邊（出海）的大廚收入比國內高3倍。

第二是法律。如果是做食品，就要把法律弄好。食品人命關(guān)天，萬(wàn)一出一點(diǎn)事，公司損失巨大。

周穎：前段時(shí)間，大家都關(guān)注美國大選的結果。我覺(jué)得它是個(gè)標志性事件，所有的出海企業(yè)，大家都不再抱有僥幸心理，全球貿易環(huán)境會(huì )更加嚴苛，不管是關(guān)稅還是各種各樣的貿易壁壘，都是出海企業(yè)高度關(guān)注的問(wèn)題。

對相當一部分出海企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果單純從市場(chǎng)經(jīng)濟的邏輯來(lái)看，從國內市場(chǎng)采購賣(mài)到美國等全球市場(chǎng)，無(wú)論整個(gè)鏈條的效率，還是投入產(chǎn)出比都是最高的。但由于關(guān)稅以及采購限制等，它們不得不向轉向全球采購和全球銷(xiāo)售的模式。我們看到，國內上游供應鏈由于關(guān)稅等壓力，陸續轉移到東南亞、墨西哥等地區和國家。但這種模式也帶來(lái)了管理難度的提升，這可能是出海企業(yè)越來(lái)越明顯的挑戰。從中國供應鏈到“中國+N”，從歐美市場(chǎng)到“歐美+N”，涉及到多個(gè)國家、地區和多個(gè)渠道，企業(yè)管理難度與以往相比大幅提升。

孫家亮：請各位嘉賓用一兩句話(huà)預測2025年消費企業(yè)出海有什么樣的新態(tài)勢？

谷振宇：我覺(jué)得肯定（出海）會(huì )越來(lái)越卷，因為國內的“內卷”導致的外溢，歐美消費者手里的錢(qián)（也）少了。但企業(yè)出海，是中國從上到下，品牌、供應鏈、制造商都必須要去做的事情。從過(guò)往歷史來(lái)看，（20世紀）六七十年代的美國企業(yè)，八九十年代的日本企業(yè)，都是這樣走向全球的。

杜嘯：我們不怕卷，我們喜歡卷，但需要去找準消費人群的味蕾。我覺(jué)得卷是個(gè)中性詞，不是非常負面的詞匯，“卷”才能讓你成長(cháng)，“卷”才能讓企業(yè)改進(jìn)，“卷才能讓一個(gè)企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中勝出。

周穎：過(guò)去國內消費企業(yè)出海關(guān)注的更多是從國內到海外尋找市場(chǎng)機會(huì )、打開(kāi)第二增長(cháng)曲線(xiàn)。但與此同時(shí)，我們也發(fā)現了一個(gè)有趣的現象，部分品牌開(kāi)始嘗試從海外反向影響國內。當國內品牌在海外市場(chǎng)（尤其是歐美市場(chǎng)）受到關(guān)注和認可之后，反而成為在國內市場(chǎng)有力的品牌背書(shū)。