文 / 二風(fēng)?

近日，耐克（NYSE:NKE）發(fā)布了2025財年第二季度的財報（截至2024年11月30日），數據顯示，2025財年上半年，耐克營(yíng)收達239.43億美元，同比下滑9%，凈利潤為22.14億美元，同比下滑27%。

圖源：耐克財報

截至財報發(fā)布時(shí)，耐克銷(xiāo)售額已經(jīng)季度三連降，耐克管理層也在財報發(fā)布會(huì )中提醒，第三季度收入可能會(huì )下降10%以上，按照現任首席財務(wù)官Matthew Friend的說(shuō)法，第四季度將出現“更大的阻力”。

與此同時(shí)，耐克在二級市場(chǎng)的表現，也在經(jīng)歷“至暗時(shí)刻”。截至發(fā)稿時(shí)，耐克的股價(jià)為每股71.97美元，已經(jīng)處在近五年的低點(diǎn)區間，相比2021年11月最高171.6美元的股價(jià)，已經(jīng)跌掉了58%。

耐克股價(jià)的單日最大跌幅，出現在2024年6月28日，當日耐克公布了2024財年年報，營(yíng)收同比增長(cháng)僅有0.28%，是耐克自2010年以來(lái)（除2020年外）年銷(xiāo)售額增長(cháng)速度最慢的一年。?這份糟糕的財報，讓耐克股價(jià)一夜暴跌了19.98%，總市值蒸發(fā)284億美元（約2065億元人民幣）。

有不少分析師認為，耐克如今的糟糕表現，需歸咎于前任首席執行官唐若修（John Donahoe）的戰略失誤，他治下的耐克失去了品牌原有的“酷感和闖勁”。去年9月，耐克重新啟用老將賀雁峰（Elliott Hill）擔任耐克集團全球總裁兼首席執行官，在財報分析會(huì )上，賀雁峰表示“在團隊、品牌和業(yè)務(wù)均遭遇挑戰的時(shí)刻，我唯一的重點(diǎn)，就是幫助耐克重回正軌，重新贏(yíng)得勝利?！?/p>

當下，耐克從戰略到渠道再到產(chǎn)品，都在經(jīng)歷一場(chǎng)由上至下的自我否定與變革重塑。

這個(gè)在過(guò)去一年經(jīng)歷裁員、高管變動(dòng)、股價(jià)低迷的運動(dòng)服飾巨頭，究竟何時(shí)才能實(shí)現“大象轉身”？被批評缺乏產(chǎn)品創(chuàng )新、丟失價(jià)值本心的耐克，要如何才能“找回自我”？

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01 “職業(yè)經(jīng)理人”和“老將”的對撞

要想回溯耐克經(jīng)歷此次低潮期的起因，就必須先把視角放回到前任首席執行官唐若修身上。

在“空降”耐克履任首席執行官之前，唐若修從未管理過(guò)消費品牌，他曾先后掌舵過(guò)貝恩咨詢(xún)、云計算公司ServiceNow 、eBay（易貝）、PayPal。在eBay期間，唐若修用了7年時(shí)間，將eBay的市值從30億美元提振到300億美元。耐克創(chuàng )始人菲爾·奈特對唐若修的評價(jià)，稱(chēng)他為“傳奇經(jīng)理人”。

于2020年1月正式上任的唐若修實(shí)則任務(wù)艱巨，當時(shí)消費市場(chǎng)面臨著(zhù)反復地疫情和通貨膨脹，耐克深陷到增長(cháng)乏力的困境中。在這位先后掌舵過(guò)資本和互聯(lián)網(wǎng)公司的“一把手”眼中，面對復雜的市場(chǎng)形態(tài)，作為傳統零售商的耐克，轉型速度顯然太慢了。

首先，唐若修就把精力放到了降本增效上。

降本的第一步，是裁員，唐若修率先削減了市場(chǎng)銷(xiāo)售團隊的規模。另外的降本舉措，則是與全球眾多線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商簽署了解約協(xié)議。此外，唐若修的增效方法，就是把籌碼壓在品牌數字化轉型上，大力開(kāi)發(fā)耐克直營(yíng)商店、官網(wǎng)、一系列應用程序等DTC（Direct To Consumer）直營(yíng)渠道。他曾公開(kāi)表態(tài)：“耐克的線(xiàn)上收入必須占到50%?！?/p>

唐若修的方法也確實(shí)奏效了，在他的任期內，耐克的年銷(xiāo)售額從2019財年的391億美元增長(cháng)至2024財年的514億美元。股價(jià)也創(chuàng )下了每股171.66美元的歷史最高點(diǎn)。

在疫情期間唐若修的做法可以說(shuō)是給耐克打了一劑“強心針”，但疫情過(guò)后，線(xiàn)下消費熱潮回歸，唐若修的戰略便出現了問(wèn)題，也直接導致了耐克如今糟糕的市場(chǎng)表現。

面對當下的窘態(tài)，耐克新任首席執行官賀雁峰的戰略重點(diǎn)，則放在了“變革”和“回歸”上，這兩個(gè)詞匯，也是賀雁峰上任以來(lái)，在面對投資者和媒體的發(fā)問(wèn)時(shí)，使用最多的詞語(yǔ)。他的戰略簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)可以概括為三部分：修復與供應商的關(guān)系、開(kāi)發(fā)全價(jià)格段全系列的運動(dòng)產(chǎn)品、花費更多費用投入品牌營(yíng)銷(xiāo)——這與“前任”的戰略幾乎相反。

賀雁峰Elliott Hill ，圖源：耐克官網(wǎng)

與唐若修“職業(yè)經(jīng)理人”的身份不同，賀雁峰的身上則具備了“土生土長(cháng)”的耐克氣息。

從LinkedIn（領(lǐng)英）主頁(yè)上不難發(fā)現，賀雁峰是一個(gè)不折不扣的耐克“老將”—— 1988年以實(shí)習生身份加入耐克，此后多年一直在銷(xiāo)售部門(mén)任職。2000年出任耐克EMEA（歐洲、中東和非洲）銷(xiāo)售和零售副總裁，3年后擔任耐克美國零售副總裁和總經(jīng)理，4年內將該地區的銷(xiāo)售額提升了60%。2006年，賀雁峰升任耐克全球零售副總裁，直至2020年離開(kāi)耐克之前，他的職位是耐克消費者和市場(chǎng)主席。

有耐克高管評價(jià)他，“賀雁峰是在創(chuàng )始人菲爾·奈特（Phil Knight）領(lǐng)導下，讓品牌崛起的關(guān)鍵人物之一，代表了老一輩耐克人一以貫之的冒險精神?！辟Y本市場(chǎng)對他的回歸也報以歡迎態(tài)度，上任消息披露時(shí)，耐克當日股價(jià)盤(pán)后上漲了9%。

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02 顯露疲態(tài)的DTC和被分割的貨架

在唐若修的舉措中，DTC戰略是最重要的一環(huán)。

一方面，耐克拿出了雙倍于過(guò)去用于品牌廣告和投放體育賽事的營(yíng)銷(xiāo)費用，用來(lái)給Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club等一系列自營(yíng)應用程序引流，建立了一套從運動(dòng)愛(ài)好者社區到耐克會(huì )員運營(yíng)再到品牌線(xiàn)上電商的閉環(huán)鏈路。在線(xiàn)下，也大力推進(jìn)開(kāi)設直營(yíng)概念店的步伐。

另一方面，唐若修陸續疏遠了與眾多全球經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，包括亞馬遜、Zappos、Foot Locker、DSW、梅西百貨、Urban Outfitters等長(cháng)期合作伙伴。

以美國零售商Foot Locker為例，它跟耐克的合作已長(cháng)達五十年，2020年耐克占Foot Locker出售量的75%，但到了2022年，這一數字迅速下降到了60%。

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，作為耐克數字化轉型的重要標志，DTC戰略的優(yōu)勢在于可以為耐克提供更多的“老客”資源，通過(guò)自主性更強的產(chǎn)品搭配和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)而提升購買(mǎi)頻次和客單價(jià)，也讓耐克會(huì )員有了更多的品牌歸屬感。

在疫情效應的影響下，耐克直營(yíng)渠道收入不斷提升，根據2023財年年報，直營(yíng)收入已經(jīng)占總營(yíng)收的43.6%，這也進(jìn)一步鞏固了耐克在運動(dòng)市場(chǎng)的龍頭地位，拉大了與阿迪達斯、lululemon、彪馬、安德瑪等品牌的距離。

但市場(chǎng)的隱患也就此埋下，被耐克疏遠的經(jīng)銷(xiāo)商們的貨架，很快就被競爭對手所填滿(mǎn)。更關(guān)鍵的是，這促使了一批運動(dòng)“新貴”品牌的崛起，比如Hoka、On昂跑和Saloman薩洛蒙等品牌，有更多機會(huì )獲得更高的線(xiàn)下曝光率，也進(jìn)一步加速了它們在跑鞋領(lǐng)域對耐克市場(chǎng)份額的蠶食。

疫情過(guò)后，歐美消費者的購物路徑很快回歸線(xiàn)下，2024財年，耐克在DTC渠道的銷(xiāo)售額僅增長(cháng)了1%。

《節點(diǎn)財經(jīng)》認為，耐克對DTC戰略的過(guò)度倚重，過(guò)于粗暴的壓榨了經(jīng)銷(xiāo)商們的利益，這也使得在市場(chǎng)熱情回歸線(xiàn)下時(shí)，耐克缺少了對渠道靈活調整的機動(dòng)能力，進(jìn)一步加重了自身的庫存壓力。

一位熟悉運動(dòng)品經(jīng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的人士告訴《節點(diǎn)財經(jīng)》，經(jīng)銷(xiāo)商們的一大作用，就是通過(guò)壓貨的形式，幫助品牌處理庫存問(wèn)題。

通常品牌把產(chǎn)品交付給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商結清貨款之后，這部分資金就可以直接體現在財報的營(yíng)收當中。至于經(jīng)銷(xiāo)商們選擇繼續囤貨還是通過(guò)促銷(xiāo)處理掉商品，很大程度上與品牌并無(wú)直接關(guān)系，品牌也無(wú)需承擔倉儲費用與折扣費用。但耐克的DTC戰略，把這些壓力都加在了自己的身上，放在財報中，利潤自然就消失了。

賀雁峰上臺以后，修復與零售伙伴的關(guān)系，是他率先提及的戰略。

這位在耐克市場(chǎng)部門(mén)深耕多年的老將，自然深知經(jīng)銷(xiāo)商的重要性。在財報發(fā)布會(huì )上，賀雁峰批評被過(guò)度“寵幸”的DTC戰略加速了耐克的庫存壓力，不得不通過(guò)大幅折扣才能進(jìn)一步消化庫存?！斑@影響了我們的市場(chǎng)健康狀況，耐克需要重建一個(gè)綜合的市場(chǎng)?！?/p>

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03 潮流時(shí)尚向運動(dòng)的回歸

除了對渠道端的變革，唐若修另一個(gè)備受爭議的做法，是對產(chǎn)品策略的轉向。

從產(chǎn)品線(xiàn)的分類(lèi)上不難看出，耐克目前主要聚焦在五大品類(lèi)：跑步、籃球、專(zhuān)業(yè)訓練、足球和運動(dòng)休閑。這五個(gè)品類(lèi)也對應著(zhù)相對的組織管理部門(mén)，來(lái)負責相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、上市、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等環(huán)節。

但唐若修上臺后，取消了按照品類(lèi)劃分的組織管理部門(mén)，而是按照人群將其劃分為男裝、女裝和兒童。如此的分類(lèi)方式，讓耐克更像是一個(gè)傳統的服裝品牌，而非一個(gè)運動(dòng)專(zhuān)業(yè)品牌。這也錯失了耐克在運動(dòng)細分市場(chǎng)的很多發(fā)展機遇，丟失掉了大量潛在的消費人群。

除此之外，講求成本與效率的唐若修，把大量精力都放在了對經(jīng)典鞋款的復刻上——比如被消費者所熟知、已經(jīng)暢銷(xiāo)了40余年的Dunk、Air Jordan、Air Force 1系列。

NIKE DUNK Panda 圖源：耐克官網(wǎng)

要知道，研發(fā)一款新跑鞋的周期通常需要2-3年，而把已經(jīng)被市場(chǎng)驗證的成熟產(chǎn)品拿來(lái)批量復刻，顯然是最“經(jīng)濟適用”的方式。過(guò)去一段時(shí)間，這幾款鞋型幾乎每月都有數十個(gè)新配色上市，在小紅書(shū)中也有不少網(wǎng)友調侃，“幾乎地鐵上人人一雙熊貓黑白配色Dunk?！?/p>

一位潮流運動(dòng)鞋愛(ài)好者告訴《節點(diǎn)財經(jīng)》，之所以這三款鞋型會(huì )備受追捧，一大原因就是其依托限量發(fā)售所帶來(lái)的稀缺感。這種稀缺感不僅引發(fā)了二手球鞋市場(chǎng)的炒鞋熱，同時(shí)也在消費者心中埋下了耐克「珍貴」和「酷」的品牌心智，但大批量的復刻行為，顯然破壞了耐克塑造多年的品牌形象。

另外值得注意的是，耐克對時(shí)尚潮流形象的營(yíng)銷(xiāo)，讓它失去了部分追求運動(dòng)專(zhuān)業(yè)性能的消費者。這一部分消費者雖然客群數量遠不及時(shí)尚潮流人群，但往往客單價(jià)和復購率更高，甚至成為品牌熱衷的擁躉，一旦市場(chǎng)環(huán)境或者潮流趨勢發(fā)生變化，這些品牌擁護者們的價(jià)值便得到了體現。但在唐若修任上，顯然拋棄了他們，這也讓更專(zhuān)注運動(dòng)的新貴品牌們迅速崛起。

以跑鞋為例，強調厚實(shí)鞋底和輕量、舒適、緩震設計的Hoka，2023年實(shí)現了18億美元的銷(xiāo)售額，同比增長(cháng)了28%。采用Cloud Tec專(zhuān)利減震技術(shù)的On昂跑，銷(xiāo)售額增長(cháng)近50%至20億美元。

作為耐克賴(lài)以起家的標志性品類(lèi)，跑鞋市場(chǎng)的丟失是耐克失意的標志，在賀雁峰看來(lái)，這也是耐克“失去自我“的重要表現。

顯然，“回歸運動(dòng)本身”是賀雁峰掌舵耐克以后的首要任務(wù)，跑步則是其中最重要的一環(huán)?！白鳛橐患覐呐懿狡鸺业墓?，耐克將繼續優(yōu)化跑步市場(chǎng)布局，以創(chuàng )新產(chǎn)品和多元化產(chǎn)品組合滿(mǎn)足不同類(lèi)型跑者的需求?！辟R雁峰在財報分析會(huì )上說(shuō)。

除此之外，他還表示將把資金從效果營(yíng)銷(xiāo)轉向品牌營(yíng)銷(xiāo)，將品牌重點(diǎn)重新放回到體育上。

圖源：耐克官微

2024年巴黎奧運會(huì )期間，耐克推出了全新的品牌廣告語(yǔ)——“勝者不是誰(shuí)都能當”（Winning Isn’t for Everyone）。這句頗顯挑動(dòng)意味的廣告語(yǔ)，以及一系列運動(dòng)員的激情宣言，與過(guò)往耐克強調包容、潮流的形象大為不同。

同時(shí)，耐克時(shí)隔6年后也重啟了“Jordan家族中國行活動(dòng)”，攜手旗下籃球球星和世界街舞冠軍先后前往北京、上海兩地，與籃球球迷和街頭文化愛(ài)好者深度交流，同時(shí)進(jìn)一步強化Jordan品牌在專(zhuān)業(yè)消費者心中的形象。

公司戰略的改弦易轍，讓耐克正在逐步回到自己熟悉的領(lǐng)域，新高管團隊的策略能否奏效，還有待于市場(chǎng)的驗證。

但正如耐克自己所說(shuō)，“勝者不是誰(shuí)都能當”，這個(gè)目前員工已超過(guò)8萬(wàn)人的超級大公司，如何實(shí)現“大象轉身”，亦是投資者、媒體人、消費者會(huì )一直關(guān)注的事情。