藍鯊導讀：從“貨找人”到“人配貨”

作者 | 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

寶島眼鏡自1997年進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)以來(lái)，眼鏡零售門(mén)店數量在行業(yè)內一直處于領(lǐng)先。但與大多數仍在追求規模擴張的眼鏡零售門(mén)店不同，2015年起，寶島眼鏡放慢了拓展門(mén)店的腳步，開(kāi)啟了“專(zhuān)業(yè)化+數字化”戰略。

2019年，寶島眼鏡又先于同行業(yè)，探索出了一套私域流量運營(yíng)的方法論，并對內部組織進(jìn)行了顛覆性的變革，將傳統“以門(mén)店運營(yíng)為核心”的銷(xiāo)售模式轉型為“以會(huì )員運營(yíng)為核心”的服務(wù)型零售模式。

12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產(chǎn)業(yè)獨角獸峰會(huì )”上，星創(chuàng )視界集團首席增長(cháng)官陸雯靜以《用數智化尋求確定性增長(cháng)》為主題進(jìn)行分享，她認為，“很多企業(yè)都缺乏一個(gè)關(guān)鍵的用戶(hù)部門(mén)，他們在用戶(hù)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上還不夠深入，只是一味瘋狂地組建各類(lèi)項目組，在渠道建設上盲目投入，一旦效果不佳便解散重組，周而復始?！薄皩τ诹闶燮髽I(yè)而言，關(guān)鍵在于構建從用戶(hù)到解決方案的有效路徑，并持續強化自身提供解決方案的能力?！?/p>

以下為內容實(shí)錄，有刪減：

以寶島眼鏡來(lái)說(shuō)，我們從2019年起便著(zhù)手構建私域流量體系，也參照了非常多的打法，包括小程序商城的分銷(xiāo)模式、私域社群的精細化運營(yíng)以及私域直播等。以寶島眼鏡這個(gè)體量，私域內拉起1000個(gè)社群，一場(chǎng)直播完成百萬(wàn)級GMV都不是難事。目前，我們在企業(yè)微信平臺上已經(jīng)積累了超過(guò)800 多萬(wàn)的客戶(hù)群體資源。

上面這種打法好像很容易，但在這個(gè)過(guò)程中也發(fā)現了一個(gè)致命問(wèn)題——當一些企業(yè)既有線(xiàn)下業(yè)務(wù)，又有線(xiàn)上業(yè)務(wù)，還有私域業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定會(huì )遇到這個(gè)問(wèn)題：不同的渠道平臺，打法不一樣，商品結構也不一樣，如果在渠道內按照平臺玩法去“卷”，用戶(hù)感覺(jué)就會(huì )很割裂。

以寶島眼鏡為例，我們的客單價(jià)在千元以上。但我們也知道在天貓、淘寶等線(xiàn)上平臺，核心價(jià)位是100-300元。如此一來(lái)，便產(chǎn)生了一個(gè)難題：我們該如何在這樣的線(xiàn)上平臺獲取客戶(hù)呢？畢竟，我們的客戶(hù)群體與該平臺的主流客戶(hù)群體存在明顯差異。

如果要走得長(cháng)遠，對于一個(gè)品牌，持續維系良性的客戶(hù)關(guān)系是首要。但很多企業(yè)都缺乏一個(gè)關(guān)鍵的用戶(hù)部門(mén)，他們并沒(méi)有用心去經(jīng)營(yíng)用戶(hù)關(guān)系，而是一味瘋狂地組建各類(lèi)項目組，在渠道建設上盲目投入，一旦效果不佳便解散重組，周而復始。

我們調整的第一件事情，深入探究如何經(jīng)營(yíng)好用戶(hù)，提升品牌客戶(hù)良性的回店率，遠比在某個(gè)渠道上卷價(jià)格更有用處。

到店率是我們的一個(gè)核心指標。在這個(gè)過(guò)程中，我們通過(guò)人群洞察，拆解從線(xiàn)上線(xiàn)下各環(huán)節的運營(yíng)關(guān)鍵點(diǎn)，把用戶(hù)消費歷程串聯(lián)起來(lái)，最終匹配契合顧客需求的解決方案，并確保這一系列舉措能夠落地。絕對不做渠道內的“打架”，而是共同地維護我們的客戶(hù)。

這其實(shí)就是擺脫“貨找人”模式的困局，永遠有企業(yè)跟你卷價(jià)格。

當我們重新從人去匹配解決方案的時(shí)候，就會(huì )發(fā)現傳統門(mén)店運營(yíng)邏輯中的人貨場(chǎng)模式存在很大問(wèn)題——原來(lái)的人貨場(chǎng)，是剛需的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，關(guān)注的是當下的買(mǎi)賣(mài)，顧客進(jìn)店最核心的需求是眼鏡。如今以人為核心運營(yíng)的時(shí)代，我們要比客戶(hù)更懂他需要什么。如果被動(dòng)地由客戶(hù)告知需求，你永遠也留不住客戶(hù)，因為他們可以隨時(shí)選擇其他渠道。所以，我們持續深入探究中青年群體的實(shí)際需求，并據此反推供應鏈，以打造更完善、更多元化的解決方案，如騎行眼鏡這類(lèi)在其他很多渠道難以獲取的專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品，其對用戶(hù)的黏性相較于單副光學(xué)眼鏡更強。

對于零售企業(yè)而言，關(guān)鍵在于構建從用戶(hù)到解決方案的有效路徑，并持續強化自身提供解決方案的能力。而能力提升的前提則是深入了解用戶(hù)，精準把握其需求甚至超越用戶(hù)對自身需求的認知。

我們做了很多內部管理協(xié)同工具，幫助店長(cháng)更精細化的在客戶(hù)服務(wù)上進(jìn)行復盤(pán)，使其明白自己哪一步做對了，哪一步做錯了。

我們管理團隊也是如此，在以用戶(hù)為中心的運營(yíng)模式中，做了管理團隊的工具，讓大家可以數字秒開(kāi)、秒呈現、減少組織管理協(xié)同的問(wèn)題。不管多么好的產(chǎn)品，不管多么好的用戶(hù)運營(yíng)思路，最終要執行落實(shí)下來(lái)，都需要組織協(xié)同。

總的來(lái)說(shuō)，寶島眼鏡的數字化轉型過(guò)程中，我們沒(méi)有深入某一渠道“內卷”，而是基于現在的各個(gè)渠道進(jìn)行重新歸類(lèi)，形成一個(gè)全域的渠道布局。在這個(gè)布局中，每個(gè)渠道都有自己的定位和作用。

在這個(gè)過(guò)程中，我們的零售渠道進(jìn)行升級，從原本的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系變成了一個(gè)用戶(hù)持續經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。用戶(hù)關(guān)系是個(gè)很抽象的詞，怎么定義用戶(hù)關(guān)系？一家店里面的顧客進(jìn)行了消費，這就是一個(gè)好關(guān)系嗎？或者說(shuō)這個(gè)顧客進(jìn)行了復購，它就是一個(gè)好關(guān)系嗎？

其實(shí)很多時(shí)候，企業(yè)在推動(dòng)增長(cháng)的過(guò)程中，很多目標數字都存在矛盾和問(wèn)題。我們重新梳理了內部用戶(hù)的正確關(guān)系，以數字清晰地告訴店長(cháng)以及管理干部，什么才是正確的用戶(hù)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)。

在此過(guò)程中，我們一定要有全局意識，要看最終的結果，在對結果負責的基礎中，不斷地調整服務(wù)顧客的過(guò)程，促使其升級迭代。雖然很慢、很難，但慢的事、難的事才是真正有效的事情。

今天的分享就到這里，謝謝！