藍鯊導讀：消費者為先
作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成
最近，高質(zhì)量發(fā)展成為消費平臺和品牌們熱議的一個(gè)話(huà)題。但不容忽視的一個(gè)問(wèn)題是——長(cháng)期以來(lái)，消費者維權難已經(jīng)成為阻礙消費行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“絆腳石”。
在社交媒體上，充斥著(zhù)各種消費者維權難的案例。今年4月，一位寶媽“阿文麗呀”網(wǎng)購了某海外品牌的DHA奶粉，她發(fā)現該商品的包裝有所變更，隨后查閱相關(guān)信息得知：該品牌奶粉因質(zhì)量問(wèn)題暴雷，于是在網(wǎng)上發(fā)起了退貨退款，卻遭遇重重阻力。申請退貨初期，商家客服始終未主動(dòng)聯(lián)系過(guò)自己。聯(lián)系上商家后，對方還一直強調“該系列奶粉適合嬰幼兒”。即便在平臺客服和12315雙雙介入的情況下，該商家也堅持拒不退貨?！半m然只有幾百塊錢(qián)，但讓我不舒服的是明明權益受到侵害了，我自己還投訴無(wú)門(mén)?！薄鞍⑽柠愌健睙o(wú)奈道。
今年5月，江蘇姑娘黃敏霞（化名）在某平臺網(wǎng)購了一株石榴樹(shù)，悉心種植后樹(shù)苗并不開(kāi)花。翻查資料后，她才發(fā)現商家銷(xiāo)售的樹(shù)種為花石榴，而非果石榴。但商家并不承認那棵假樹(shù)是在其網(wǎng)店下單買(mǎi)的，還懷疑是因為她種植方式不對，最終撂下一句“賠是不可能賠的，有本事去告我”，掛斷了電話(huà)，并把她拉黑。
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小至奶瓶、樹(shù)苗，大到手機、電動(dòng)車(chē)等產(chǎn)品，許多用戶(hù)都曾遇到售后難題。貨品鑒定、退貨、退款乃至理賠問(wèn)題，都是消費者維權的重災區。前不久，中消協(xié)發(fā)布的2024年“618”消費維權輿情分析也顯示，消費者吐槽主要集中于假冒偽劣、售后維權、價(jià)格爭議、快遞服務(wù)等方面。
值得關(guān)注的是，隨著(zhù)我國上半年社會(huì )消費品零售總額的增長(cháng)，中國消費市場(chǎng)持續恢復的趨勢已經(jīng)明朗。而只有正視消費者遭遇的各種維權難題，讓消費者滿(mǎn)意，消費者才會(huì )有更強的消費意愿和行動(dòng)，從而推動(dòng)中國經(jīng)濟進(jìn)一步復蘇。
這意味著(zhù)，在這個(gè)以消費者為中心的時(shí)代，電商零售平臺和消費品牌必須堅持“消費者為先”的理念，持續為消費者創(chuàng )造價(jià)值，讓消費者享受被寵愛(ài)的感覺(jué)，才能推動(dòng)中國消費市場(chǎng)的高質(zhì)量發(fā)展。
品牌長(cháng)青：為每個(gè)時(shí)代的消費者創(chuàng )造價(jià)值
消費的變化，背后真正的動(dòng)因是消費者的代際變遷，這也是消費最根本的驅動(dòng)因素。沒(méi)有消費人群的變遷，消費環(huán)境和消費行業(yè)不會(huì )發(fā)生根本性的改變。新一代人有新的消費，同時(shí)也帶動(dòng)上一代人、下一代人消費行為習慣、改革和變遷，而人群的變遷也會(huì )帶來(lái)購買(mǎi)方式、消費行為的不同。
因此，對于品牌而言，只有不斷抓住日益增長(cháng)的新消費需求與落后的商品供給和服務(wù)之間的矛盾，持續為消費者創(chuàng )造價(jià)值，才能讓品牌基業(yè)長(cháng)青，此前的無(wú)數案例已經(jīng)揭露了這一事實(shí)。
上世紀80-90年代，中國正在從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型，不斷增長(cháng)的內需讓許多產(chǎn)品供不應求。為了追求經(jīng)濟效益，搶占增量市場(chǎng)，許多假冒偽劣商品盛行。比如，當時(shí)的溫州皮鞋，有綽號叫“一日鞋”、“晨昏鞋”，品質(zhì)之差引起了全國人民的公憤，很多商場(chǎng)甚至會(huì )貼出“本店無(wú)溫州鞋”的安民告示。如此市場(chǎng)環(huán)境下，中國品牌受到猜疑，外資品牌頗受追捧。
質(zhì)量，成為考驗中國品牌的一道生命線(xiàn)。1985年，海爾張瑞敏“怒砸”76臺質(zhì)量不合格的冰箱，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神，隨后在1988年全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界冰箱行業(yè)中銷(xiāo)量排名第一的品牌。
自90年代以來(lái)，如海爾這般從消費者需求出發(fā)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，贏(yíng)得消費者信賴(lài)的做法，讓中國逐漸興起了一批像海爾、長(cháng)虹、農夫山泉、娃哈哈等一批大品牌，甚至在國際市場(chǎng)上都占有一席之地。
時(shí)至今日，隨著(zhù)Z世代、城市中產(chǎn)等人群的崛起，以及短視頻、直播等新媒介的發(fā)展，一個(gè)消費主權的時(shí)代正在降臨。一些消費品牌順勢捕捉消費新需求，推出各種新產(chǎn)品，從而促使一大批中國新國貨品牌的出現。
比如，由于現代消費者對于健康飲食的日益重視，導致近年來(lái)無(wú)糖飲料十分盛行。據億歐智庫報告，如今在一線(xiàn)、新一線(xiàn)城市中，有著(zhù)很多無(wú)糖茶深度用戶(hù)，超過(guò)40%的人每周會(huì )購買(mǎi)3次以上或定期批量購買(mǎi)。元氣森林推出的氣泡水、農夫山泉不斷迭代的東方樹(shù)葉等產(chǎn)品，也倍受消費者青睞。
新消費時(shí)代，也是消費平權的時(shí)代。近年來(lái)，隨著(zhù)信息鴻溝被打破，在中國外貿遭遇挑戰后，作為原本的世界工廠(chǎng)，中國珠三角、長(cháng)三角等眾多具有優(yōu)質(zhì)制造生產(chǎn)能力的廠(chǎng)商，改變了銷(xiāo)售重心，將通過(guò)外貿方式賣(mài)給歐美的商品轉而供給中國內地消費者。
藉此，如貝嬰爽、凱琴等，通過(guò)拼多多等平臺為消費者輸出全球品質(zhì)最好、價(jià)格最低的商品，也漸漸具備了打造品牌的雄心。在此過(guò)程中，中國各個(gè)階層的消費者都能享受到物美價(jià)廉的好產(chǎn)品，以及更美好的生活方式。
巨頭崛起：寵愛(ài)消費者
回顧中國零售的發(fā)展史，每一個(gè)時(shí)代巨頭的崛起，無(wú)不踐行了“以消費者為中心，為消費者創(chuàng )造價(jià)值”的理念。
上世紀80年代末，黃光裕創(chuàng )立的國美電器為了在市場(chǎng)競爭中穩住陣腳，采取薄利多銷(xiāo)的策略吸引顧客。通過(guò)定期在報紙上公布電器銷(xiāo)售價(jià)格的方式，國美讓消費者對家電價(jià)格有更清晰的了解，一舉贏(yíng)得消費者關(guān)注和信賴(lài)，成為國內數一數二的民營(yíng)家電零售商。
以沃爾瑪為代表的外資零售商在千禧年前后進(jìn)入中國，讓彼時(shí)習慣在小賣(mài)部、百貨商場(chǎng)購物的中國人體驗到了“一站式購物”。同時(shí)，高效的供應鏈和物流系統，保證了商品的快速周轉和較低的運營(yíng)成本，也為沃爾瑪提供了競爭優(yōu)勢。此外，多快好省的策略，也讓沃爾瑪贏(yíng)得了廣大中國消費者的青睞。過(guò)去10多年間，外資零售商在中國賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
2000年左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，電商巨頭亞馬遜市值縮水了80%。但創(chuàng )始人貝佐斯仍然堅持砍掉無(wú)益于增加用戶(hù)體驗的支出，把錢(qián)花在提升用戶(hù)體驗上，以加速增長(cháng)，力排眾議“降價(jià)和包郵”，繼續執行“以客戶(hù)為中心”的戰略。這些措施成本巨大，但確實(shí)帶來(lái)銷(xiāo)售額增長(cháng)，以及更多的用戶(hù)，亞馬遜的“增長(cháng)飛輪”開(kāi)始運轉，并“倒逼”其不斷提高物流效率，提升自己的供應鏈效率，由此帶來(lái)更多的第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現金流。時(shí)至今日，亞馬遜依然是世界最大的電商巨頭。
以3C起家的京東，最初通過(guò)送貨上門(mén)、貨到付款等方式，解決了消費者對于電商的疑慮。隨后，通過(guò)不斷在物流方面加大投入，京東把物流時(shí)效從過(guò)去的一天升級到以小時(shí)為單位，由此帶來(lái)兩個(gè)好處：一個(gè)是給消費者帶來(lái)購物的確定性，另一個(gè)是推動(dòng)京東在即時(shí)零售方面的布局。劉強東一直強調，京東需要永遠以用戶(hù)體驗為先，強調零售業(yè)務(wù)要回歸用戶(hù)體驗。
傳統貨架式電商是“物以類(lèi)聚”，底層是貨。到了移動(dòng)電商時(shí)代，拼多多的策略是“人以群分”，基礎是“人”。發(fā)展初期，拼多多面對傳統電商平臺沒(méi)有“照顧好”的低客單價(jià)人群，通過(guò)拼購的方式讓參與集合競價(jià)的消費者獲得“極致低價(jià)”，從而積累了一大批“鐵粉”。隨后，利用團購模式，集合消費者的海量訂單，實(shí)現了工廠(chǎng)制造的反向定制，幫助廠(chǎng)牌（品牌）解決了銷(xiāo)售通路和品牌打造問(wèn)題，進(jìn)而吸引更多的廠(chǎng)牌和品牌進(jìn)入，打造了自己的“增長(cháng)飛輪”，一躍成為中國最大的電商巨頭。
“極致低價(jià)”之外，拼多多的另一法寶是好服務(wù)。拼多多在回復率、發(fā)貨、體驗等方面有極高的要求，比如要求店鋪3分鐘回復率不低于80%；絕大部分品類(lèi)從支持72小時(shí)發(fā)貨，升級至支持48小時(shí)發(fā)貨，等等。再比如，拼多多發(fā)起的“僅退款”消費者保護政策，在商家和消費者產(chǎn)生糾紛時(shí)，平臺介入，響應消費者合理的訴求，讓消費者享受更好的購物體驗。
由此可見(jiàn)，從傳統零售、PC電商，到移動(dòng)電商，每一個(gè)時(shí)代的巨頭都深諳“寵愛(ài)消費者”之道。
消費者為先：促進(jìn)消費市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展
如今，越來(lái)越多的平臺和品牌都意識到：以消費者需求為中心，為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，是獲取用戶(hù)青睞和信任的基礎，也是實(shí)現長(cháng)期發(fā)展的根之所在。
今年618購物節，無(wú)論是以貨架電商為主的天貓、京東、拼多多，抑或是以?xún)热蓦娚唐鸺业亩兑?、快手，還是強調買(mǎi)手電商的小紅書(shū)，一個(gè)普遍共識是以人為本，回歸用戶(hù)、回歸消費者。平臺之間的競爭也逐漸回歸到“消費者為先”的本質(zhì)。
但如何實(shí)現“消費者為先”？各個(gè)平臺的做法可能不盡相同。比如淘寶，今年以來(lái)開(kāi)始推行“店鋪體驗分”和商品體驗指數（PXI）。這套考核標準更強調好評率、發(fā)貨速度、客服響應速度和投訴數量，會(huì )根據這個(gè)綜合性的結果去分配手淘搜索、猜你喜歡等場(chǎng)景的流量。
而京東則在“品牌低價(jià)”的戰略上一路狂奔。做著(zhù)“百億補貼”，還上線(xiàn)比價(jià)頁(yè)面，京東希望在價(jià)格策略上通過(guò)精準的價(jià)格競爭，贏(yíng)得用戶(hù)心智。同時(shí)，京東還提供免費上門(mén)退換、以舊換新、送裝一體、30天價(jià)保等服務(wù)，繼續堅定提升消費者的購物體驗。
拼多多更加堅定從“多實(shí)惠”和“好服務(wù)”兩方面繼續加大投入，助力消費者實(shí)現高質(zhì)量的消費升級。圍繞為消費者創(chuàng )造價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)，拼多多持續升級物流、售后等服務(wù)體系，為平臺用戶(hù)提供買(mǎi)貴必賠、全國聯(lián)保、假一賠十、送貨上門(mén)、上門(mén)安裝等全方位的服務(wù)保障，這些關(guān)乎消費者服務(wù)的升級獲得了大量好評。同時(shí)，拼多多還繼續夯實(shí)新疆包郵、48小時(shí)發(fā)貨、僅退款等制度創(chuàng )新，充分保護消費者權益，推動(dòng)行業(yè)朝著(zhù)“好服務(wù)”的方向升級。
當電商陷入存量競爭時(shí)代，越是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，越是超越消費者期待的體驗，越能吸引更多的消費者，同時(shí)形成留存，產(chǎn)生復購；更多的消費者，更多的訂單，使得企業(yè)的規模程度越高，服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)格更低，形成正向循環(huán)。從流量到“留”量，服務(wù)和實(shí)惠帶來(lái)的粘性才是平臺和商家經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。
而從品牌端來(lái)看，在競爭激烈的市場(chǎng)中，任何一個(gè)品牌的成功，都離不開(kāi)對消費者需求的深刻理解和持續創(chuàng )新的能力。如今，受到疫情等方面的影響，中國消費者消費能力下降，消費降級趨勢明顯，也要求品牌商提供更豐富、更物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)。在此趨勢下，就要求品牌商通過(guò)改良設計、進(jìn)行精細化的生產(chǎn)管理和供應鏈管理，提升產(chǎn)品的科技含量等方式，在每一個(gè)環(huán)節都竭力做到最優(yōu)，真正成為“性?xún)r(jià)比”中的王者。
不論商業(yè)世界如何變幻，人們對于低價(jià)購買(mǎi)優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的需求一直未變。只有堅持消費者為先，才能讓供給、消費兩端都高效地轉動(dòng)起來(lái)，實(shí)現中國消費市場(chǎng)的高質(zhì)量發(fā)展。而中國消費市場(chǎng)的高質(zhì)量發(fā)展，才能讓品牌和平臺實(shí)現共贏(yíng)。
