藍鯊導讀：永遠跟著(zhù)市場(chǎng)走

作者 | 田甜

編輯 | 盧旭成

森馬好像已經(jīng)不是那個(gè)“土味”的森馬了。

大多80、90后的記憶中，森馬是相伴隨成長(cháng)起來(lái)的：門(mén)店大多開(kāi)在三四線(xiàn)城市，一句“穿什么就是什么”的廣告語(yǔ)……如今叫人評價(jià)卻只能說(shuō)——“太過(guò)接地氣”“上一輩才會(huì )穿的品牌”。

直到藍鯊消費特意前往開(kāi)在杭州市中心工聯(lián)CC的森馬旗艦店打卡（轉型后的新旗艦店），才發(fā)現森馬變了，變“時(shí)尚”了。

旗艦店共三層，通透敞亮，充滿(mǎn)交互感，拍照容易出片，西湖“湖光山色”的氛圍隨處可在布景中感受到。消費者可以自由選購服飾，也可以根據屏幕上模特的穿搭尋找搭配靈感。

森馬服飾財報顯示，2023年和2024年Q1，森馬服飾營(yíng)收同比增長(cháng)分別為2.47%和4.58%，凈利潤同比增長(cháng)分別為76.06%和11.4%。2023年2月，森馬剛剛完成“交棒”，創(chuàng )始人邱光和卸任董事長(cháng)，其子邱堅強接任。

門(mén)店煥新與實(shí)打實(shí)的業(yè)績(jì)似乎昭示著(zhù)，近年國內傳統服裝品牌集體步入寒冬后，森馬對自己重新定位與升級，正在強勢回歸。

跟著(zhù)市場(chǎng)走

縱觀(guān)森馬的發(fā)展歷程，會(huì )發(fā)現這是一家對市場(chǎng)風(fēng)向很敏感的企業(yè)。

森馬創(chuàng )始人邱光和，溫州人，早年當過(guò)鄉鎮企業(yè)廠(chǎng)長(cháng)；下海后，做過(guò)美邦代理商。1996年，一次出差廣州，被香港吹來(lái)的“休閑風(fēng)”所吸引，這才有了森馬服飾，正巧也趕上中國休閑服裝市場(chǎng)爆發(fā)式增長(cháng)的前夜。

創(chuàng )立森馬后，邱光和大膽采用輕資產(chǎn)模式，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節外包，自身則專(zhuān)注于品牌、產(chǎn)品設計等環(huán)節。這使得森馬以較低的成本投入換來(lái)了規?；鲩L(cháng)。到2000年，成立4年的森馬銷(xiāo)售額已突破10億元。

2003年開(kāi)始，森馬邀請謝霆鋒、Twins、韓庚、李敏鎬等當紅藝人代言，一度成為當時(shí)年輕人心中的時(shí)尚品牌代表之一，那些年，森馬每年營(yíng)收增長(cháng)保持在45%-50%之間。

與此同時(shí)，童裝品牌也開(kāi)始布局。

2022年，森馬孵化了童裝品牌巴拉巴拉。童裝品牌的購買(mǎi)者是兒童家長(cháng)們，相比成人服飾品牌，家長(cháng)們對于童裝舒適性、安全性的考量要高于時(shí)尚追風(fēng)。當童裝品牌以某一方面的優(yōu)勢占據用戶(hù)心智后，也更容易形成口碑與品牌忠誠度。

另外，童裝品牌的使用者年齡跨度大，更新頻次高，中國家長(cháng)們從不吝嗇在孩子身上花錢(qián)。在款式方面，當年輕一代家長(cháng)們將自己的審美投射到孩子身上，像森馬這樣的成人休閑服飾品牌孵化童裝品牌，無(wú)疑具有優(yōu)勢。

創(chuàng )立之初，巴拉巴拉就推出了服飾、鞋帽等多品類(lèi)產(chǎn)品，覆蓋0-14歲全年齡段，日后看來(lái)，這些動(dòng)作不僅讓森馬在童裝賽道精準卡位，巴拉巴拉更是成為森馬的第二增長(cháng)曲線(xiàn)——到2017年，森馬的兒童服飾業(yè)務(wù)收入已超過(guò)休閑服飾業(yè)務(wù)收入；2023年，森馬兒童服飾業(yè)務(wù)收入占比達到68.61%；且巴拉巴拉長(cháng)年穩居中國童裝行業(yè)市占率排名第一。

從這一點(diǎn)看，森馬真是個(gè)被名字耽誤的“童裝大王”。

回到森馬賴(lài)以起家的休閑服裝。盡管森馬在消費需求強勁增長(cháng)的時(shí)代實(shí)現了快速擴張，占據先發(fā)優(yōu)勢，然而，當Zara、H&M等國際快時(shí)尚品牌叩開(kāi)國門(mén)，并在中國市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，森馬休閑服飾的市場(chǎng)份額一步步受到擠壓。2011年，森馬服飾上市，第二年，森馬的休閑服飾收入同比增速驟降至-12.6%。

這也是當時(shí)一眾本土服裝品牌共同面臨的挑戰。森馬、美邦、拉夏貝爾都曾聲稱(chēng)要做“中國版Zara”，如今，美邦變賣(mài)資產(chǎn)斷臂求生，拉夏貝爾則直接陷入破產(chǎn)清算。究其原因，這一眾本土快時(shí)尚品牌只是在順周期的時(shí)候學(xué)到了ZARA的快速擴張，供應鏈管理能力與小單快反效率卻沒(méi)有跟上。

正如日本早稻田大學(xué)客座教授三谷宏治在其著(zhù)作《商業(yè)模式全史》中提出，“速度不對稱(chēng)”是服裝行業(yè)的根本性矛盾，具體表現為，服裝行業(yè)的價(jià)值鏈要長(cháng)于其他行業(yè)，但各個(gè)環(huán)節比較分散，多數服裝企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的變化趕不上外部流行趨勢。由此導致的后果是：消費者越來(lái)越傾向于選擇款式更多、上新更快、性?xún)r(jià)比更優(yōu)的國際快時(shí)尚品牌。

森馬能夠走出這段逆旅，一方面得益于童裝業(yè)務(wù)這只現金奶牛，另一方面則是積極轉型應戰。

2012年-2015年，森馬共關(guān)閉934家線(xiàn)下門(mén)店，同時(shí)大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)。近期藍鯊消費參加的走進(jìn)森馬游學(xué)活動(dòng)上，森馬達播業(yè)務(wù)負責人Amy分享道，2012年森馬成立電商部，當時(shí)主要任務(wù)是清庫存，但經(jīng)過(guò)測試，線(xiàn)上增長(cháng)勢頭良好，于是森馬在電商、直播電商等渠道加大投入，2017年開(kāi)始發(fā)力淘寶直播，2020年布局抖音電商，大力發(fā)展店播……2021年雙11森馬電商全渠道銷(xiāo)售額達到22.98億元，相比2012年的5000萬(wàn)元，森馬電商10年雙11實(shí)現了超45倍的增長(cháng)。

當森馬遇上“中年危機”

最近幾年，森馬又遇上了新挑戰。

2020年-2022年，森馬實(shí)現營(yíng)收分別為152.05億元、154.20億元、133.31億元，營(yíng)收增速分別為-21.37%、1.41%、-13.54%；同期實(shí)現凈利潤分別為8.06億元、14.86億元、6.37億元，凈利潤增速分別為-48.00%、84.50%、-57.15%。

疫情導致銷(xiāo)售不暢，供應鏈端成本上漲，線(xiàn)上流量費用逐年攀升，這些都是顯而易見(jiàn)的原因。但更深層次原因在于，消費主力人群已經(jīng)發(fā)生迭代，他們對服飾品質(zhì)和購物體驗的要求不斷提高，對性?xún)r(jià)比的追求也愈加明顯。

另外，銷(xiāo)售渠道變得更加分散，線(xiàn)下規?；拈T(mén)店不見(jiàn)得是優(yōu)勢，實(shí)體門(mén)店、電商平臺、私域、內容電商，都是品牌連接消費者的觸點(diǎn)。而在主打潮流的休閑服飾領(lǐng)域，體量小、靈活度高的線(xiàn)上品牌往往比像森馬這樣的規?；放粕闲鹿澴喔?，這些長(cháng)尾服飾品牌分流了傳統服飾品牌很大一塊市場(chǎng)。另外，在已成為森馬營(yíng)收主力的兒童服飾領(lǐng)域，巴拉巴拉雖然長(cháng)年占據行業(yè)第一，但增長(cháng)驅動(dòng)力不可避免會(huì )受到新出生人口數量下滑的影響。

這一回，在休閑服飾領(lǐng)域，森馬品牌重新調整了定位；在兒童服裝領(lǐng)域，森馬則將產(chǎn)品延伸到兒童運動(dòng)賽道。

財報顯示，2023年，森馬品牌重新調整了定位，將目標客群從此前的“95后新青年”改為“中國大眾家庭”，開(kāi)始以家庭為場(chǎng)景為用戶(hù)提供成人服飾、童裝和家居產(chǎn)品。

在杭州工聯(lián)CC新森馬旗艦店，店內男裝、女裝、童裝、運動(dòng)服等服飾分區清晰簡(jiǎn)約，是個(gè)可以一站式購買(mǎi)全品類(lèi)服飾的零售空間。從呈現的服飾來(lái)看，其外觀(guān)設計簡(jiǎn)約，在用途上更強調舒適度與防曬、抗菌等功能性，價(jià)格大多在300元以?xún)取?/p>

相比曾經(jīng)公開(kāi)表示要做中國版Zara，新森馬品牌的定位更像優(yōu)衣庫，為追求高性?xún)r(jià)比品質(zhì)服飾的家庭提供基本款需求。這類(lèi)消費群體多年來(lái)熱衷購買(mǎi)來(lái)自日本、歐美的快時(shí)尚品牌，高品質(zhì)快時(shí)尚國貨品牌還是一片尚未形成用戶(hù)心智的市場(chǎng)，憑借龐大的渠道和供應鏈優(yōu)勢，很明顯，森馬想要填補這塊空白。

新森馬旗艦店還是一家數字化門(mén)店，實(shí)體直播間搬進(jìn)了門(mén)店內，消費者既可以在店內看直播，零距離互動(dòng)，也可以線(xiàn)上購買(mǎi)門(mén)店同款。同時(shí)，本地生活O2O業(yè)務(wù)、小程序等模塊已在門(mén)店落地。

另?yè)攬箫@示，2023年，森馬品牌的門(mén)店數量從2751家減少至2703家。但另一面，藍鯊消費了解到，2024年，森馬品牌計劃新開(kāi)門(mén)店超過(guò)500家，重點(diǎn)布局1-3線(xiàn)城市，并將加強與重點(diǎn)城市購物中心的合作，持續擴大品牌影響力和市占率。

從森馬品牌開(kāi)店與閉店的動(dòng)作可以看到，森馬不再是一味追求門(mén)店規模，而是把重點(diǎn)放在門(mén)店的運營(yíng)品質(zhì)，同時(shí)將線(xiàn)上線(xiàn)下邊界進(jìn)一步打通。

在兒童服飾方面，在巴拉巴拉的基礎上，最近幾年，森馬相繼推出迷你巴拉、馬卡樂(lè )等品牌，不斷豐富其產(chǎn)品線(xiàn)。另外，在兒童運動(dòng)賽道，森馬動(dòng)作頻頻。2021-2022年，森馬與Asics kids、Pumakids合作，開(kāi)辟兒童運動(dòng)市場(chǎng)；2022年，森馬成立上海森小喵運動(dòng)服飾有限公司，進(jìn)軍運動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域；2023年，森馬與親子戶(hù)外運動(dòng)品牌vivid box合作，拓展戶(hù)外兒童市場(chǎng)……

在這背后，敏捷、柔性的供應鏈是打造競爭力的關(guān)鍵，其中物流體系發(fā)揮了重要的支撐作用。

據Amy介紹，森馬旗下子公司駿耀科技承擔了森馬的物流職能，是整合各渠道資源、滿(mǎn)足各品牌市場(chǎng)需求的關(guān)鍵節點(diǎn)。隨著(zhù)消費市場(chǎng)越來(lái)越分級，銷(xiāo)售渠道越來(lái)越分散，對物流中心的履約能力也提出了更高的要求。

具體做法上，森馬采用總倉+分倉的模式，設立了嘉興和溫州兩個(gè)CDC（中心倉），負責線(xiàn)上線(xiàn)下的收、發(fā)、存、退作業(yè)處理，同時(shí)在東北、西北、西南、華中等地設立RDC（區域分發(fā)中心倉庫），滿(mǎn)足各區域多種類(lèi)型的訂單，包括門(mén)店補貨和C單等。

森馬有機會(huì )實(shí)現品牌升級，度過(guò)“中年危機”嗎？或許值得關(guān)注的是，對于類(lèi)似優(yōu)衣庫的“中國大眾家庭”基本款定位，如何從面料開(kāi)始做好全流程管控，這對加盟店占比達到90%左右的森馬來(lái)說(shuō)，是個(gè)巨大的考驗。

而在兒童服飾賽道，雖然巴拉巴拉在中國童裝市場(chǎng)長(cháng)年排名第一，但根據第三方數據，其市占率已從2020年的7.3%下滑到2022年的6.3%，主要原因在于安踏與FILA對兒童戶(hù)外運動(dòng)市場(chǎng)份額的分食。盡管森馬通過(guò)代理、孵化等方式發(fā)展出多個(gè)兒童服飾細分賽道品牌，但目前看來(lái)，這些子品牌還沒(méi)有表現出超越主品牌的潛力。