藍鯊導讀：中國地域差異大，一方水土一方菜，一碗豆漿還有南北咸甜大戰。

作者 | 田甜

編輯 | 盧旭成

在餐飲供應鏈領(lǐng)域，中國版Sysco的故事是個(gè)常談常新的話(huà)題。

誕生于1969年的Sysco，是全球最大的餐飲食品供應商，市值約400億美元。最初，這家美國公司只是由9家小型食品供應商合并而成，此后靠并購逐步壯大，目前客戶(hù)數超60萬(wàn)，遍及以北美和歐洲為主的90多個(gè)國家，毛利率穩定在18%-20%之間。

理論上，只要消費者不滿(mǎn)足于永遠只吃同一家餐飲門(mén)店的食物，餐飲連鎖化率越高，背后供應鏈企業(yè)的機會(huì )也就越大。

在這個(gè)僅國內就有大約1.5萬(wàn)億元規模的餐飲供應鏈市場(chǎng)中，從上游農戶(hù)到下游餐飲門(mén)店，中間環(huán)節經(jīng)銷(xiāo)商盤(pán)根錯節，急需優(yōu)化與整合鏈條。而國內排在前幾名的餐飲供應鏈，比如美菜網(wǎng)和美團旗下的快驢，一年上百億的GMV，分到幾千個(gè)品類(lèi)上，一個(gè)品類(lèi)至多幾億元，對應動(dòng)輒千億級別的市場(chǎng)，實(shí)在談不上規模。

相比美國，國內餐飲供應鏈上下游也分散得多，整合上下游的平臺理應有更大的話(huà)語(yǔ)權。中國版Sysco，這可能是個(gè)比美國Sysco更有想象力的生意。

美團王興、美菜網(wǎng)CEO劉傳軍，兩位發(fā)力餐飲供應鏈，都曾公開(kāi)聲稱(chēng)以Sysco為對標，阿里餓了么也推出過(guò)同樣定位的服務(wù)“有菜”。時(shí)至今日，美團快驢和美菜網(wǎng)相比高峰期均出現大幅收縮，有菜則在經(jīng)歷關(guān)停又重啟后，最終還是被放棄。

但這并沒(méi)有動(dòng)搖Sysco學(xué)徒們的堅定信念。2024年1月剛完成D輪融資的鮮沐就是其中一家。（融資金額、投資方暫未披露）

這家公司曲線(xiàn)救國，從更易于標準化的休閑餐飲賽道切入，不過(guò)另一面，團隊也時(shí)常困惑于中國Sysco的完成時(shí)還有多遠。

改造餐飲供應鏈，難在哪兒？

如果把餐飲供應鏈分成很多個(gè)多元的結構，按照其提供的價(jià)值可分為三類(lèi)：生產(chǎn)加工類(lèi)、流通類(lèi)和服務(wù)類(lèi)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)前，餐飲供應鏈企業(yè)以上游的生產(chǎn)加工企業(yè)為主。在流通等環(huán)節，則是由各餐飲門(mén)店根據需求，自己采購食材，做出相應的整合。自上游農戶(hù)到終端餐飲門(mén)店，會(huì )經(jīng)過(guò)產(chǎn)地批發(fā)商、銷(xiāo)地批發(fā)商、農貿市場(chǎng)（社區菜市場(chǎng)、生鮮超市）等環(huán)節，層層分銷(xiāo)提高了生鮮損耗率，加價(jià)70%-80%也是常有的事。

基于此，2014年，餐飲供應鏈企業(yè)美菜網(wǎng)誕生，旨在用互聯(lián)網(wǎng)思維把餐飲供應鏈這門(mén)傳統的生意重新做一遍。四年后，當美菜網(wǎng)已融資至E+輪次，估值達到70億美元，美團也成立了快驢事業(yè)部，進(jìn)入同一條賽道。

美菜網(wǎng)與美團快驢，兩家都采用以平臺為主，“自營(yíng)+平臺”的模式。

平臺模式，是做餐飲食材批發(fā)商與門(mén)店的撮合；自營(yíng)模式，則是平臺從廠(chǎng)家或經(jīng)銷(xiāo)商處采購，通過(guò)平臺賣(mài)給餐飲門(mén)店。兩種模式下，平臺均提供倉儲物流、以及店家食材采購的線(xiàn)上化信息流服務(wù)。

為了滿(mǎn)足下游門(mén)店一站式采購的需求，增加客戶(hù)粘性，美菜網(wǎng)和美團快驢都在發(fā)展過(guò)程中逐步擴大SKU，提升平臺模式的比重。但值得注意的是，總體來(lái)說(shuō)，兩家的供應鏈寬而淺，本質(zhì)上只是完成了控貨入倉及門(mén)店配送這一小段，在單一品類(lèi)上對供應鏈的改造極其有限。

外加小餐廳閉店率高，下游客戶(hù)未必能長(cháng)期穩留在平臺上。美菜網(wǎng)和美團快驢的搬運工服務(wù)利薄如紙，站在今天的時(shí)點(diǎn)看它們難言成功。

有人可能要問(wèn)，美菜網(wǎng)和美團，一家是融了很多錢(qián)的餐飲供應鏈獨角獸，一家是手握國內幾乎所有餐飲門(mén)店、總是善于后發(fā)先至的大公司，為何它們都難成中國Sysco？如果其他創(chuàng )業(yè)公司還有這樣的機會(huì )，剩下的機會(huì )點(diǎn)在哪里？

一名餐飲供應鏈人士向藍鯊消費表示，餐飲供應鏈作為基礎設施行業(yè)，布局的時(shí)機很重要，Sysco也是伴隨美國餐飲連鎖化的發(fā)展不斷壯大，最好的入場(chǎng)時(shí)機，就是在餐飲品牌標準化、連鎖化將要大規模開(kāi)啟的時(shí)候，為它們提供“早半步”的基礎服務(wù)設施。

僅從這一點(diǎn)看，美菜網(wǎng)、美團可能入場(chǎng)正當時(shí)。

在純線(xiàn)下交易的年代，品牌對于加盟商管控極其有限，跨區域的連鎖化基本無(wú)從談起，直到零售領(lǐng)域數字化基建基本鋪設完成，餐飲連鎖化才有了現實(shí)基礎。2014年，就在美菜網(wǎng)成立同年，海底撈孵化的供應鏈項目蜀海供應鏈也正式獨立，成為第三方食材供應鏈服務(wù)商，這在很大程度上促進(jìn)了火鍋等餐飲品類(lèi)連鎖化的發(fā)展。

然而，更關(guān)鍵問(wèn)題是，同為餐飲供應鏈，與誕生了Sysco的美國相比，在中國這片同樣廣袤的土地上，卻分布著(zhù)迥異的地理單元與上下游構成。

20世紀初，美國已形成了小麥帶、玉米帶等專(zhuān)業(yè)化種植帶，在肉制品方面，四家肉類(lèi)加工廠(chǎng)承包了美國人85%的牛肉份額；中國農業(yè)以個(gè)體小農生產(chǎn)為主，源頭分散，最大的四家肉制品供應商，市場(chǎng)份額累計也只有30%。

如果從下游看，美國地廣人稀，口味相對單一；中國地域差異大，一方水土一方菜，一碗豆漿還有南北咸甜大戰。

事實(shí)上，很多餐飲B端商戶(hù)的需求很像大C，一道菜可能對應2-3種食材，幾十道菜就會(huì )對應幾十上百種食材，有的來(lái)自本地，有的還需要跨區域調配，規模上不去，成本就降不下來(lái)。

正是以上特征決定了，中國餐飲供應鏈全國化網(wǎng)絡(luò )的復雜度，相比以美國人一日三餐為基本盤(pán)的Sysco，不可同日而語(yǔ)。SKU繁多的互聯(lián)網(wǎng)平臺，下沉至三線(xiàn)及以下城市，效率可能還不如服務(wù)半徑小、對本土人情世故更了解的本地小食配商。

互聯(lián)網(wǎng)對餐飲供應鏈的改造，只有做得更重，往更上游走，甚至掌控多少規模級別的食材如何從原產(chǎn)地被生產(chǎn)和運輸出來(lái)，控制更多SKU源頭到餐廳端到端的流通，如此才能實(shí)現更強的議價(jià)能力，更高的流通效率和更低的成本。

但這條路徑注定了不可能在短期內獲得超額利潤。只有持續地投入，一段時(shí)間后才有可能持續穩定地賺錢(qián)。中國版Sysco，是否還有其他更容易實(shí)現的路徑呢？

從更易于標準化規?；募毞制奉?lèi)切入，是業(yè)內新的嘗試。

休閑餐飲B2B攻堅戰

2016年，鮮沐幾名核心成員從阿里出來(lái)創(chuàng )業(yè)，他們從休閑餐飲賽道切入，為茶飲、咖啡、烘焙等行業(yè)品牌提供供應鏈解決方案。

選擇休閑餐飲這個(gè)更加細分的賽道，是基于團隊的“問(wèn)題導向”。既然中餐正餐供應鏈難以規?；?，問(wèn)題在于下游場(chǎng)景不夠標準化，那就從休閑餐飲賽道中應用級的品類(lèi)開(kāi)始做。

近幾年，人們對吃得更好的要求越要越高，新鮮水果、優(yōu)質(zhì)奶源在現制飲品中被大量使用，從這一點(diǎn)看，鮮沐的創(chuàng )立也是站在了行業(yè)連鎖化將要爆發(fā)的時(shí)刻，提供了“早半步”的基礎設施。

如何打通上下游市場(chǎng)？鮮沐的策略可分為“兩步走”。

第一步，從B端休閑餐飲商家開(kāi)始抓。鮮沐以提供乳制品和應用頻率最高的十幾種核心水果品類(lèi)切入，并嚴控產(chǎn)品毛利，以性?xún)r(jià)比優(yōu)勢與高頻的服務(wù)深度連接他們；第二步，在有了一定穩定性的需求規模后，再反向切入上游。目前鮮沐的B端商家客戶(hù)包括茶百道、海底撈、M Stand等。

上游農業(yè)生產(chǎn)的痛點(diǎn)又是什么？

一來(lái)銷(xiāo)路不穩定，二來(lái)種植出來(lái)的水果品相不一。

對上游種植戶(hù)來(lái)說(shuō)，如果面向C端消費者，品相品質(zhì)俱佳的一級果自然不愁賣(mài)，但品質(zhì)合格品相不好、或者熟度過(guò)高的二三級果常常讓農戶(hù)困擾。鮮沐以包園包銷(xiāo)的方式鎖定核心水果品類(lèi)，將二三級果以更低價(jià)格銷(xiāo)往B端餐飲門(mén)店。在幫助農戶(hù)吃下滯銷(xiāo)品后，鮮沐也逐漸獲得一級果的議價(jià)能力，還成為B2C生鮮電商平臺的供應商。

以核心品類(lèi)為抓手、向上游改造供應鏈的同時(shí)，鮮沐也通過(guò)開(kāi)放式平臺引入其他品牌，滿(mǎn)足下游客戶(hù)一站式采購的需求，目前SKU數達到數千個(gè)。

在發(fā)展初期，鮮沐是從華東區域開(kāi)始滲透。而在發(fā)展到一定階段后，關(guān)鍵問(wèn)題是：如何幫助客戶(hù)實(shí)現跨區域擴張，解決食材從源頭到全國任意門(mén)店的長(cháng)半徑運輸難題？

數字化和品控技術(shù)成為制勝的關(guān)鍵。

2021年開(kāi)始，鮮沐與上下游各個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)進(jìn)行數字化串聯(lián)，實(shí)現了對原材料采購的把控，產(chǎn)品品質(zhì)的監測，不同倉庫間的調度，智能化的配送路線(xiàn)。此外，鮮沐還幫助品牌對全國門(mén)店的進(jìn)銷(xiāo)存進(jìn)行管理。

在品控方面，鮮沐通過(guò)采后控熟等技術(shù)解決了水果供應季節性、保鮮期等問(wèn)題，部分季節性水果可以做到全年供應。

截至目前，鮮沐全國輻射的城市網(wǎng)點(diǎn)數大約在180個(gè)左右，在既有的連鎖品牌客戶(hù)中，可以做到讓新品在3-5天內下沉至全國所有門(mén)店。

中國Sysco何時(shí)來(lái)

從鮮沐的實(shí)踐來(lái)看，或許Sysco對于國內餐飲供應鏈企業(yè)最大的啟發(fā)在于：要去到下游尋找更加規?；B鎖化的場(chǎng)景和品類(lèi)，正如牛肉之于美國消費者。

不標準化，不連鎖，很多解決方案就沒(méi)辦法復用。

凡是供應鏈企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)挑戰：自身業(yè)績(jì)如何，與下游客戶(hù)的發(fā)展密切相關(guān)。以茶飲為例，在經(jīng)歷連續幾年高速增長(cháng)、頭部企業(yè)步入“萬(wàn)店時(shí)代”后，預計接下來(lái)幾年增速將會(huì )放緩。

上述餐飲供應鏈人士則向藍鯊消費表示，目前休閑餐飲供應鏈行業(yè)，各家的滲透率都非常低，即便下游行業(yè)觸及天花板，中短期內不會(huì )影響到上游供應鏈。

當行業(yè)發(fā)展由增量市場(chǎng)轉入存量市場(chǎng)，客戶(hù)將會(huì )更加關(guān)注成本，這對于具備高效率優(yōu)勢的供應鏈企業(yè)，非但不是危機，反而是機會(huì )。

而從更長(cháng)遠的時(shí)間來(lái)看，鮮沐希望搭建餐飲供應鏈的產(chǎn)業(yè)路由器，讓終端門(mén)店需求、上游生產(chǎn)端資源、各類(lèi)服務(wù)商都搭載在上面形成新的生態(tài)，屆時(shí)，差異化將留給上下游企業(yè)，可以整合的標準化環(huán)節將交給中間服務(wù)商，供需高效匹配，各參與方都將獲得好幾倍的增長(cháng)。

不過(guò)這件事只能在休閑餐飲這個(gè)很窄的賽道里一步步探索，畢竟當下這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，中餐正餐能夠標準化規?；?，還只有預制菜。

未來(lái)通過(guò)資本的并購整合，中國或許會(huì )誕生Sysco，到時(shí)候，流通效率大幅提升，我們吃到的異地食材也會(huì )更加便宜。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，所有人在到達終點(diǎn)之前，都需要更大的耐心。