藍鯊導讀：中年宗馥莉，能否撐起中年娃哈哈

作者 | 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

2月22日，據澎湃新聞報道，79歲的娃哈哈創(chuàng )始人宗慶后目前正于浙江大學(xué)醫學(xué)院附屬邵逸夫醫院ICU病房救治。此外，據紅星新聞報道，宗慶后春節前就因肺癌病重入住邵逸夫醫院，情況一直不太好。

而據騰訊新聞《一線(xiàn)》報道，宗慶后女兒宗馥莉本人于當日傍晚回復稱(chēng)："我父親確實(shí)因為身體原因在醫院治療，目前情況穩定，謝謝關(guān)心。"

宗慶后是浙江杭州人，1945年12月出生。1991年，他成立了娃哈哈食品集團公司。2010年、2012年、2013年，宗慶后四年間三次問(wèn)鼎《福布斯》富豪排行榜，中國內地富豪榜首富寶座。截至目前，娃哈哈集團并沒(méi)有上市，但宗慶后家族卻以950億人民幣財富位列《2023年·胡潤百富榜》第31名。

在宗慶后的帶領(lǐng)下，娃哈哈集團穿越了無(wú)數周期，成為中國民營(yíng)企業(yè)中的“常青樹(shù)”。2023年，娃哈哈主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收和利潤依然實(shí)現了“雙增長(cháng)”。2023年上半年，娃哈哈曾因業(yè)績(jì)上漲給全體員工發(fā)放千萬(wàn)獎金。2024年初，娃哈哈再次為員工發(fā)放6億年終獎登上熱搜。

身體抱恙后，宗慶后或許會(huì )退居幕后，但其女宗馥莉能夠繼續帶領(lǐng)娃哈哈再次增長(cháng)嗎？

從校辦工廠(chǎng)賣(mài)水到食品飲料巨頭

1945年，宗慶后出生于杭州。1963年初中畢業(yè)后，為了減輕家庭負擔，宗慶后去了舟山一個(gè)農場(chǎng)，幾年后又輾轉于紹興的一個(gè)茶場(chǎng)，長(cháng)期在鄉下基層工作。直到1978年，由于宗慶后母親退休，33歲的宗慶后才得以回到杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠(chǎng)做推銷(xiāo)員。

1987年，宗慶后和兩位退休教師組成了一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，主要是給附近的學(xué)校送文具、冰棒等。在送貨過(guò)程中，宗慶后發(fā)現了一個(gè)機遇：孩子們普遍存在食欲不振、營(yíng)養不良等問(wèn)題，家長(cháng)們也十分頭疼?！爱敃r(shí)我感覺(jué)做兒童營(yíng)養液有很大的市場(chǎng)”，已經(jīng)47歲的宗慶后決定要搏一把。

1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬(wàn)元，組織專(zhuān)家和科研人員，研發(fā)出第一個(gè)專(zhuān)供兒童飲用的營(yíng)養品——娃哈哈兒童營(yíng)養液，將其產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)精準定位到“全面促進(jìn)兒童食欲”，并通過(guò)“實(shí)證廣告”和“兒歌廣告”強化這一印象，結果一炮走紅，收獲第一桶金。

哇哈哈營(yíng)養液娃哈哈兒童營(yíng)養液供不應求，由此帶來(lái)生產(chǎn)瓶頸。為了快速搶占市場(chǎng)，宗慶后將目光瞄向了當時(shí)嚴重資不抵債的杭州罐頭食品廠(chǎng)。宗慶后事后回憶道，“如果按照傳統的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時(shí)少說(shuō)也得二三年時(shí)間，很可能會(huì )陷入廠(chǎng)房造好產(chǎn)品卻沒(méi)有銷(xiāo)量的困境?！?/p>

而在當時(shí)，娃哈哈僅有140名員工和幾百平米的生產(chǎn)場(chǎng)地，而杭州罐頭食品廠(chǎng)有2200多名職工。擺在宗慶后面前有三條路：聯(lián)營(yíng)、租賃、兼并。如果采用前兩種方式，娃哈哈也能立馬解決生產(chǎn)困境，但后續會(huì )有產(chǎn)權糾紛等一系列麻煩。宗慶后選擇了第三種：拿出8000萬(wàn)元，兼并了杭州罐頭食品廠(chǎng)。這種“小魚(yú)吃大魚(yú)”的行為，一舉在全國引起了轟動(dòng)。

兼并，讓宗慶后嘗到了甜頭。之后，娃哈哈通過(guò)多次并購，整合了多個(gè)省市的生產(chǎn)基地，能夠從生產(chǎn)基地迅速鋪貨到全國各地。

1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營(yíng)養口服液擴展到含乳飲料、瓶裝水的三大系列。這一年，宗慶后制定了一個(gè)投資金額上億元的長(cháng)遠規劃，引入了國際飲料巨頭達能集團戰略投資。達能集團投資了4300萬(wàn)美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51%的股權。在外資要求控股時(shí)，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長(cháng)位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

雙方合作的10多年時(shí)間內，娃哈哈獲得了長(cháng)足的發(fā)展，達能集團也賺了數十億元。直到2007年“達娃之爭”爆發(fā)，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價(jià)并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

雙方進(jìn)行長(cháng)達29輪的訴訟，達能集團無(wú)一勝訴。2009年2月，宗慶后放話(huà)，如果達能再漫天要價(jià)，就解散所有39家合資公司。憑借這一招殺手锏，達能集團最終不得不與娃哈哈達成和解——達能出讓合資公司51%的股權，從此退出娃哈哈。

在此過(guò)程中，宗慶后于2000年完成了娃哈哈集團的改制，宗慶后和員工從政府手中買(mǎi)回了娃哈哈集團55%的股權，娃哈哈實(shí)現了“全員持股”。宗慶后強調，2000年之前，“國家一分錢(qián)都沒(méi)投?！焙髞?lái)，宗慶后表示，“我白手起家，沒(méi)搞權錢(qián)交易，沒(méi)搞暴利行業(yè)，不介意被人稱(chēng)為首富，我也不怕當首富，這正是對我個(gè)人和企業(yè)價(jià)值的肯定，而且這讓更多人關(guān)注到娃哈哈，對外合作的機會(huì )也多了?！?/p>

宗慶后一直掛在嘴邊的一句話(huà)是“企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退?！睘榇?，在宗慶后創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，一刻也不敢松懈。一年365天，有200天時(shí)間親自奔赴一線(xiàn)考察，生活也極其簡(jiǎn)單，吃食堂、住辦公室、穿的也不講究，終于成為中國食品飲料巨頭。

“創(chuàng )二代”宗馥莉能否順利接班？

在爆出宗慶后身體抱恙的消息之前，79歲的宗慶后是娃哈哈集團的“定海神針”，親自掌控者娃哈哈的大大小小事務(wù)?；蛟S，如今的娃哈哈已經(jīng)到了考慮“接班”的問(wèn)題了。實(shí)際上，之前宗慶后用了將近20年時(shí)間，培養女兒宗馥莉接班。

2004年，在美國高校主修國際商務(wù)的宗馥莉畢業(yè)歸國，于次年進(jìn)入娃哈哈集團工作，擔任娃哈哈蕭山二號基地管委副主任，后來(lái)兼任娃哈哈童裝、卡倩娜日用化妝品有限公司總經(jīng)理。從工廠(chǎng)起家的宗慶后，對于宗馥莉的歷練也同樣從工廠(chǎng)開(kāi)始。

2007年，宗馥莉出任宏勝飲料集團（下稱(chēng)宏勝飲料）總裁。宏勝飲料是娃哈哈的上游OEM代工廠(chǎng)，最初只有一條飲料灌裝線(xiàn)。宗馥莉“掛帥”宏勝飲料后，公司在飲料生產(chǎn)的基礎上，通過(guò)投資、設立子公司等方式，逐漸覆蓋了食原配料、印刷包裝、機械制造等產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節。

宗馥莉

值得關(guān)注的是，與宗慶后主導建立的深度分銷(xiāo)體系不同，宗馥莉更傾向于做品牌孵化（這或許也得到宗慶后的首肯）。2016年，以宗馥莉英文名命名、瞄準高端市場(chǎng)的果蔬汁品牌“KellyOne”正式上線(xiàn)，年輕人群是宗馥莉關(guān)注的重心。2018年，宗馥莉出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長(cháng)，娃哈哈集團隨后開(kāi)啟了堪稱(chēng)密集的品牌聯(lián)名與營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，以期建立與Z世代消費群體的聯(lián)系。

宗馥莉推動(dòng)娃哈哈“年輕化”的一個(gè)重要動(dòng)作是，換掉了與娃哈哈合作20年的王力宏，改用新晉流量明星許光漢為品牌代言人，引發(fā)大眾的熱議。但宗馥莉對此并不妥協(xié)，她表示，“王力宏年紀大了，站在消費者角度，觀(guān)眾會(huì )審美疲勞?！薄白鳛橄M品企業(yè)，年輕人永遠是我們爭取的頭部目標群體?！弊陴ダ蛟诮邮堋缎氯A網(wǎng)》采訪(fǎng)時(shí)提到，“……二次元、潮玩、電競，都是我們未來(lái)需要跟年輕人群建立起溝通的橋梁?！?/p>

宗馥莉主導下，娃哈哈在營(yíng)銷(xiāo)端頻頻發(fā)力，但在產(chǎn)品端娃哈哈始終無(wú)法突破——自營(yíng)養快線(xiàn)后，娃哈哈已經(jīng)很少再出現一款超級單品了。失去了產(chǎn)品力，單靠營(yíng)銷(xiāo)和渠道驅動(dòng)，娃哈哈的品牌力難以出圈。

值得一提的是，宗慶后以“實(shí)證廣告”（廣告是否更容易被消費者接受，接受后是否更容易產(chǎn)生購買(mǎi)欲望和購買(mǎi)行動(dòng)）而起家，但他一直堅信“企業(yè)盈利要靠產(chǎn)品去驅動(dòng)”，比如最早推出的兒童營(yíng)養口服液。

此外，在宗慶后樸素的品牌理念中，更傾向于“民眾化品牌”，他強調，“假如產(chǎn)品價(jià)錢(qián)很高，但只有少數人消費，也不能算什么名牌?！?/p>

而宗馥莉則是含著(zhù)金鑰匙出生，在其初二時(shí)，娃哈哈已經(jīng)有7000萬(wàn)的凈利潤。小小年紀的她，極有主見(jiàn)，強烈要求父母送她去美國讀書(shū)。最終在1996年前往美國讀書(shū)，前往美國知名的貴族學(xué)校讀書(shū)，一直到2004年大學(xué)修完了國際貿易專(zhuān)業(yè)的所有課程回國。在這樣的生活環(huán)境下，宗馥莉或許會(huì )有更新潮的想法，但這是否與娃哈哈目前的體系相適應？

500億娃哈哈帝國的挑戰

值得關(guān)注的是，在2010年娃哈哈營(yíng)收突破500億元后，宗慶后曾宣布“再造一個(gè)娃哈哈”，劍指千億目標，但是娃哈哈業(yè)績(jì)在2013登頂后便逐漸下滑。數據顯示，2013年娃哈哈營(yíng)收近783億元，2014-2020年分別實(shí)現營(yíng)收728億元、494億元、529億元、464億元、468億元、464億元、439億元。自2021年開(kāi)始，娃哈哈營(yíng)收又重新突破500億元，近兩年營(yíng)收利潤雙雙增長(cháng)，但距離娃哈哈巔峰時(shí)期仍有較大差距。

娃哈哈這個(gè)龐大的食品飲料帝國正在遭遇發(fā)展瓶頸。具體來(lái)看，主要有以下幾個(gè)方面：

1、產(chǎn)品老化

近年來(lái)，雖然娃哈哈推出了多款SKU。比如，2022年娃哈哈發(fā)布了20余款新品，包括蘇打水、運動(dòng)飲料和“新茶新果汁”等類(lèi)目；2023年銷(xiāo)售大會(huì )上又發(fā)布了17款飲料及大健康新品，加上為2024年儲備的10余款產(chǎn)品，近五年來(lái)，娃哈哈已經(jīng)在銷(xiāo)售工作會(huì )議上共發(fā)布了約80款新品。但大眾對于娃哈哈的印象還是“老三樣”——AD鈣奶、營(yíng)養快線(xiàn)、純凈水。

2、聯(lián)銷(xiāo)體模式遭遇新零售沖擊

娃哈哈的發(fā)家，來(lái)自獨步天下的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式。聯(lián)銷(xiāo)體把經(jīng)銷(xiāo)商分為：總部——經(jīng)銷(xiāo)商——二批商——終端多個(gè)環(huán)節，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商獨占一片區域，不許串貨，必須遵照娃哈哈的定價(jià)系統。因此即使在全國網(wǎng)絡(luò )的毛細血管內，娃哈哈依然對經(jīng)銷(xiāo)商維持控制。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)信息科技力量的不斷發(fā)展，我國進(jìn)入了電商時(shí)代。此時(shí)，聯(lián)銷(xiāo)體的冗長(cháng)鏈條，反而成了拖累：鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢。當飲料界進(jìn)入“快速迭代”時(shí)代，娃哈哈還在以“年”為單位緩慢前進(jìn)。

有業(yè)內人士指出，娃哈哈的體系已經(jīng)不能匹配整個(gè)新零售的需求，也跟不上整個(gè)消費升級的節奏。娃哈哈官方也表示，碎片化的信息時(shí)代下，傳統營(yíng)銷(xiāo)模式也面臨著(zhù)創(chuàng )新升級，整個(gè)食品飲料行業(yè)在新品推廣及賽道創(chuàng )新上亦面臨著(zhù)更大的挑戰。

3、前有攔路虎，后有追兵

在中國食品飲料行業(yè)中，永遠不缺乏“挑戰者”。之前，農夫山泉通過(guò)品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)的方式，在包裝水、功能性飲料等品類(lèi)撕開(kāi)了一個(gè)口子，深諳營(yíng)銷(xiāo)之道的鐘睒睒還逐漸抓住了年輕人的情緒釋放，通過(guò)茶π等產(chǎn)品，以及更年輕的代言人，拉進(jìn)了與年輕人之間的距離，一步步登頂中國飲料巨頭，成為橫亙在娃哈哈千億營(yíng)收方面最大的攔路虎。

最近幾年，元氣森林等新的飲料品牌也正在迅猛的速度追趕。抓住了便利店紅利、新消費紅利等諸多紅利的元氣森林，成為迄今為止最快達到70億年銷(xiāo)售額的飲料品牌——統一、可口可樂(lè )、東鵬特飲都花了約15年，康師傅花了10年，而元氣森林只花了五六年。如今，元氣森林正在向傳統渠道、下沉市場(chǎng)進(jìn)軍，這或許會(huì )觸及到娃哈哈原本的深度分銷(xiāo)體系。

假如宗慶后退居幕后，宗馥莉能否解決以上問(wèn)題，帶領(lǐng)娃哈哈走向另一個(gè)輝煌？我們拭目以待。