外賣(mài)分水嶺，路線(xiàn)大不同。

采寫(xiě)／萬(wàn)天南

編輯／陳紀英

作為百年老字號老廚家的傳人，鄭樹(shù)國很倔強。外賣(mài)平臺邀請了一次又一次，他始終沒(méi)點(diǎn)過(guò)頭。

老廚家不是沒(méi)做過(guò)外賣(mài)，疫情期間，也曾一度靠外賣(mài)自救。但非常時(shí)期一過(guò)，老廚家立刻關(guān)了外賣(mài)。

這樣的堅決，既關(guān)乎底氣——作為東北第一名菜鍋包肉的發(fā)明者，老廚家口碑在外，食客們一年四季都在排隊。

也關(guān)乎底線(xiàn)——外賣(mài)平臺動(dòng)輒高達20%以上的傭金和配送費等成本，讓鄭樹(shù)國畏而遠之，“費率這么高，我們如果上外賣(mài)，可能要被迫壓成本、降品質(zhì)”。他不想為了多賺三瓜兩棗，就參與“比爛”，砸了百年招牌。

但今年夏天，和京東七鮮美食MALL負責人見(jiàn)面不到倆小時(shí)，鄭樹(shù)國就改變了主意，“京東要做品質(zhì)外賣(mài)，傳播中華美食，對商家發(fā)展也很上心，和我一拍即合”。

老廚家入駐的七鮮美食MALL哈爾濱店是全國首店，如今已經(jīng)開(kāi)業(yè)60天——它是京東在外賣(mài)領(lǐng)域探索的新解法。

作為后入局者，京東外賣(mài)跟風(fēng)沒(méi)出路，劉強東早就想清楚了，從來(lái)沒(méi)打算模仿美團，京東外賣(mài)將“采用完全不同的商業(yè)模式”。

剛剛入局的七鮮美食MALL，想改變的不止是鄭樹(shù)國的想法，還有整個(gè)外賣(mài)行業(yè)乃至餐飲生態(tài)。

眼下，市場(chǎng)對于京東入局外賣(mài)，看法兩極分化——商家?jiàn)A道歡迎這條鯰魚(yú)，但部分投資機構卻有點(diǎn)悲觀(guān)，擔心京東虧不起也打不贏(yíng)。

不過(guò)，試圖療愈外賣(mài)行業(yè)頑疾的七鮮美食MALL，起碼給行業(yè)帶來(lái)了新氣象。

一、開(kāi)業(yè) 60 天，七鮮美食 MALL 來(lái)交卷

對于外賣(mài)業(yè)務(wù)，京東并不急于求成，京東CEO顧問(wèn)、達達集團董事長(cháng)郭慶堅信外賣(mài)是一場(chǎng)馬拉松，“千萬(wàn)不要拿跑400米的心態(tài)去跑”，“短期內，京東既沒(méi)有保第一的壓力，也沒(méi)有爭第一的需求?！?/p>

“絕不會(huì )以沖單量來(lái)體現市場(chǎng)地位”的京東外賣(mài)，過(guò)去倆月沒(méi)有陷入消耗戰，可以沉下心做點(diǎn)不一樣的事兒。

七鮮美食MALL，正是美團和餓了么從未涉足過(guò)的創(chuàng )新模式，其業(yè)態(tài)也不同于傳統的美食城。

在入駐商家的配比上，七鮮美食MALL兼顧多種餐飲業(yè)態(tài)，既有本地老字號、非遺美食、特色小吃，也有網(wǎng)紅品牌。

“首店開(kāi)業(yè)引入的十大網(wǎng)紅品牌，在拉動(dòng)客流增量上起到了關(guān)鍵作用，幫助七鮮美食MALL快速出圈，成為網(wǎng)紅新地標”，七鮮美食MALL負責人透露。

每個(gè)入駐商家都要配置“后廚直播”，是國內首個(gè)100%實(shí)現后廚直播的美食MALL——不讓“幽靈外賣(mài)”、“黑外賣(mài)”鉆空子。

與普通的商業(yè)地產(chǎn)只管招商不管運營(yíng)不同，京東的介入程度很深——覆蓋前端采購、新品首發(fā)、菜單設計、業(yè)態(tài)適配等全鏈路。

作為京東餐飲及外賣(mài)的探索業(yè)態(tài)，七鮮美食MALL有堂食有外賣(mài)，會(huì )主動(dòng)幫入駐商家算好外賣(mài)和堂食賬。

入駐之初，鄭樹(shù)國一度有點(diǎn)忐忑，“做外賣(mài)，我們還是新手”——業(yè)態(tài)、菜品、分量、流程、門(mén)店裝修，都要一一調整，更何況，這是老廚家首次嘗試“輕量化小檔口”的開(kāi)店模式。

但蹲守了一個(gè)星期，鄭樹(shù)國放心了，坪效達到了傳統門(mén)店的4—5倍，開(kāi)業(yè)倆月，外賣(mài)占比從10%一路飆漲到了40%。

輕量化檔口的跑通，給了鄭樹(shù)國兩重信心。

一是老廚家開(kāi)始從堂食為主，走向“堂食+外賣(mài)”并行，從“宴請”場(chǎng)景延伸到了日?？觳蛨?chǎng)景。

二是老廚家有了走出哈爾濱、全國化拓展的底氣——相比過(guò)去的大店模式，“輕量化小檔口”模式可以有效降低租金等成本?！拔椰F在要跟著(zhù)七鮮美食MALL全國開(kāi)檔口了 ”，鄭樹(shù)國很期待。

咖啡熊同樣也是新手。入駐七鮮美食MALL，是其從B端供應鏈轉向C端零售的首次嘗試。

但咖啡熊董事長(cháng)袁嘉富并沒(méi)有太過(guò)擔心。標配的后廚直播，讓顧客很快對這個(gè)新面孔打消了顧慮；產(chǎn)品創(chuàng )新——比如推出邊吃邊喝、冷熱交替的馬迭爾冰棍咖啡，疊加DIY咖啡的個(gè)性化體驗等，又吊起了顧客的胃口，日均杯量很快提升到500多杯，9月有望沖擊800杯，且訂單增長(cháng)率高達300%。

成功試水，讓咖啡熊驗證了B、C并線(xiàn)的戰略可行性。甚至有多家大型商業(yè)地產(chǎn)、景區等慕名而來(lái)，主動(dòng)邀約咖啡熊入駐合作，還吸引了多家風(fēng)投機構的關(guān)注。

不止咖啡熊和老廚家。開(kāi)業(yè)倆月，七鮮美食MALL的客流量漲了3倍，逛購率則接近100%——很少看到來(lái)到這里的顧客空著(zhù)手或者空著(zhù)肚子離開(kāi)。所謂逛購率，是指實(shí)際消費人數和總客流量的比率，帶動(dòng)入駐的30家餐飲品牌集體高增長(cháng)。目前，七鮮美食MALL的堂食仍占大頭，但外賣(mài)單量在快速飆升，日單量較開(kāi)業(yè)初期增長(cháng)100%。

小試成功后，京東已經(jīng)準備大顯身手了，打算將七鮮美食MALL擴展至全國，正在與超10個(gè)城市接洽，后續也會(huì )嘗試“一城開(kāi)多店”。

二、三個(gè)平臺，兩種路線(xiàn)：同向不同路

如今，三家外賣(mài)平臺，大致形成了兩條戰略路線(xiàn)。

一是美團擅長(cháng)的平臺輕模式，在B端主攻連接和集成，在C端主要通過(guò)補貼提升訂單量。二是京東外賣(mài)的供應鏈模式，躬身入局開(kāi)店開(kāi)MALL，深入線(xiàn)下和上游，試圖對全行業(yè)提質(zhì)、賦能。

在京東集團CEO許冉的定義中，七鮮美食MALL、七鮮小廚等京東外賣(mài)布局的創(chuàng )新業(yè)態(tài)，“可能會(huì )成為中國外賣(mài)行業(yè)發(fā)展的分水嶺，標志著(zhù)外賣(mài)行業(yè)從過(guò)去15年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉向未來(lái)15年圍繞品質(zhì)供應鏈的深耕?！?/p>

目標宏大，但壓力也不小——坦率來(lái)說(shuō)，餐飲雖是大眾剛需，但在中國算不上好生意。國家統計局數據顯示，2025年1-6月，中國餐飲收入增速同比下降3.6個(gè)百分點(diǎn)。同期，北京市規模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑67%。

美團的平臺方式頗為“精明”——更像是集成和連接的“二房東”，較少介入實(shí)業(yè)，既能避免過(guò)重投入，在競爭平穩期還能靠傭金旱澇保收，也就是說(shuō)，美團業(yè)績(jì)的漲跌和餐飲大盤(pán)不必正相關(guān)。

最近兩年，餐飲大盤(pán)營(yíng)收和利潤持續承壓，美團卻能置身事外。今年一季度，美團延續了 2024 年的增長(cháng)勢頭，營(yíng)收同比增長(cháng) 18%，經(jīng)調整凈利潤更是大漲 46.2%。

相比之下，京東外賣(mài)就多少有點(diǎn)“自討苦吃”了，把半條命交給了餐飲業(yè)，共進(jìn)共退。劉強東甚至坦言，“前端賣(mài)飯菜我可以永遠不賺錢(qián)，我靠供應鏈賺錢(qián)是可以的?！?/p>

這種戰略分野，根本原因在于平臺基因和慣性不同。京東從來(lái)不以平臺自居，劉強東對京東的界定是一家供應鏈企業(yè)。

京東開(kāi)設七鮮小廚、打造七鮮美食 MALL，以及為全職騎手繳納五險一金等，與其過(guò)往 “干苦活、做重活” 的基因一脈相承。這種選擇看似笨拙，但可能恰恰最適合京東——與阿里和美團相比，京東的長(cháng)處并非流量，而是供應鏈，靠長(cháng)板應戰，才會(huì )有勝算。

這種戰略選擇，同樣也基于周期判斷不同，以及對行業(yè)痛點(diǎn)認知不同。

在京東，外賣(mài)等新業(yè)務(wù)啟動(dòng)之前，要先過(guò)“戰略三問(wèn)”——一問(wèn)“痛點(diǎn)”、二問(wèn)“能力”、三問(wèn)“回報”。

痛點(diǎn)越大，則機會(huì )越多。

外賣(mài)行業(yè)，無(wú)疑是痛點(diǎn)高發(fā)地帶。許冉認為，外賣(mài)平臺解決了連接和送達的問(wèn)題，但“安全”和“品質(zhì)”，餐飲行業(yè)過(guò)度內卷導致的檸檬效應等，如今卻愈發(fā)突出。外賣(mài)Top2玩家摸爬滾打多年，至今也未能徹底擺平上述痛點(diǎn)。

既然靠淺嘗輒止的平臺模式解決不了，京東只能親自下場(chǎng)。

這種戰略分野，延伸到外賣(mài)大戰上，打法也完全不同。

美團和阿里的打法更多從用戶(hù)端入手，靠補貼留住用戶(hù)，但長(cháng)期補貼于平臺而言不可持續。

據高盛預計，2025年7月—2026年6月，阿里的配送相關(guān)損失將達到410億元元，美團的息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤（EBITDA）將同期下降250億元。

重壓之下，平臺不得不將補貼成本轉嫁到商家，會(huì )加劇其和平臺的沖突——這輪外賣(mài)大戰中，不少商家單量漲了，但實(shí)收和利潤卻大幅下滑，苦不堪言。

這樣的理念，與京東不符——身為供應鏈企業(yè)，和上下游共進(jìn)退、分蛋糕，是必選項。因此，對于京東，長(cháng)期戰略是深入上游，深扎線(xiàn)下，B端、C端同時(shí)發(fā)力。

這種戰略分野，還與基因有關(guān)。

憑著(zhù) “正品行貨、優(yōu)質(zhì)服務(wù)” 的大眾信任背書(shū)，以及品質(zhì)外賣(mài)的標簽，京東旗下的七鮮美食MaALL、七鮮小廚，都自帶流量和品牌Buff，相比傳統餐飲品牌，也更容易被大眾認可和買(mǎi)單，這是其底氣所在。

三、外賣(mài)有兩種：京東和其他

七鮮美食MALL首店落地雖告捷，但唯有其模式可復制可持續帶來(lái)增量?jì)r(jià)值，才能成為餐飲業(yè)的真變量。

要增量，先出新，避免同質(zhì)內卷。

為了拉動(dòng)顧客全天候下單，在京東的建議下，六丁火烤肉研發(fā)了一款烤肉飯套餐——烤肉搭配米飯、素菜，再加一個(gè)湯，上線(xiàn)就賣(mài)爆了。

新品線(xiàn)上線(xiàn)下都能拉動(dòng)愛(ài)嘗鮮的年輕新客群，七鮮美食MALL客流量增長(cháng)了超3倍。六丁火烤肉創(chuàng )始人張翼有切身體感——最早的主要客流是習慣來(lái)買(mǎi)菜的中老年人，后來(lái)白領(lǐng)群體、年輕人逐日增多。

價(jià)格上則在做減法。六丁火烤肉在北京的客單均價(jià)為100元左右，在七鮮美食MALL的均價(jià)直接拉低到了50元。主攻高端正餐的肆月河豚，順勢推出了全國最低價(jià)的河豚撈飯，直接把客均單價(jià)從300元打到了30元，親民的價(jià)格拉動(dòng)了銷(xiāo)售額增長(cháng)3到5倍，外賣(mài)訂單占比也從20%提升到30%。

菜品創(chuàng )新，疊加價(jià)格下壓，商家們還能有利可圖嗎？這要依賴(lài)于業(yè)態(tài)的輕量化、模式的優(yōu)化、供應鏈的協(xié)同、利益的再分配等。

免傭金的降本效應來(lái)得最為直接——傳統外賣(mài)平臺的配送和傭金總成本通常高達20%以上，而在七鮮美食MALL，上述總成本占比僅是個(gè)位數。

過(guò)去，老廚家和肆月河豚等，都以大店為主，門(mén)店面積高達大百平到上千平，而在七鮮美食MALL，他們把門(mén)店面積壓縮到了六七十平——租金成本得以大幅下降。

“跨店選一單配”的外賣(mài)集單模式，也能提升體驗、降低成本。

外賣(mài)商家普遍都設置了起送價(jià)，無(wú)他——因為配送成本通常是固定的，客單價(jià)越高，配送成本占比越低，商家和平臺才有利可圖。為了湊門(mén)店的起送價(jià)，不少打工人不得不額外點(diǎn)一堆“雞肋”充數，費錢(qián)又費心。

在七鮮美食MALL，顧客從不同商家下單，可以一起配送，無(wú)需再點(diǎn)“雞肋”湊起送，實(shí)現了點(diǎn)單自由。同一單配送的商家，也能分擔配送成本。

如今，七鮮美食MALL半數外賣(mài)顧客，都會(huì )選擇“跨店選一單配”，拉動(dòng)了整體外賣(mài)日訂單翻倍。

這種玩法，看似簡(jiǎn)單，但門(mén)檻不低——需要菜單、運力、揀貨的全鏈路優(yōu)化。

例如，烤肉外賣(mài)需要10分鐘，拿鐵制作僅需1-2分鐘，如果消費者同時(shí)下單兩款餐品，會(huì )出現因為出餐時(shí)間不匹配而影響履約時(shí)效的情況。為此，京東聯(lián)合六丁火烤肉開(kāi)發(fā)了適配外賣(mài)場(chǎng)景的烤肉飯品類(lèi)，出餐時(shí)間縮短至3-5分鐘。

套餐設計也需心力，比如“烤肉+咖啡”套餐適合白領(lǐng)，“一只烤鴨+6份河豚撈飯”則適合家庭宴請。七鮮美食MALL還專(zhuān)門(mén)配置了全職揀貨員、開(kāi)辟專(zhuān)區協(xié)助商家集單，不占用商家經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地。

供應鏈的協(xié)同效應也在長(cháng)效釋放。

在食材環(huán)節，六火丁烤肉的大倉在北京，依托京東的供應鏈和冷鏈物流，食材從北京隔日就能送達哈爾濱。

不止節流，也能開(kāi)源——咖啡熊的七鮮美食MALL門(mén)店，成了其展示產(chǎn)品的秀臺。

顧客在門(mén)店或者在后廚直播中，看到咖啡機等關(guān)聯(lián)商品，可以即刻在京東下單。如今，七鮮美食MALL門(mén)店帶動(dòng)的咖啡機等實(shí)物銷(xiāo)售額，每月高達20萬(wàn)元，幾乎和咖啡熊門(mén)店餐飲GMV持平?！斑@種輕量級、無(wú)庫存的協(xié)同模式，起碼給我們減少了上百萬(wàn)的投入”，其創(chuàng )始人算了一筆賬。

而京東外賣(mài)不靠賣(mài)飯賺錢(qián)，靠供應鏈賺錢(qián)的模式也初見(jiàn)雛形。以咖啡熊為例，其牛奶、糖包等原材料，在京東購買(mǎi)且由京東物流配送到店。鄭樹(shù)國也有了打算，未來(lái)老廚家跟著(zhù)七鮮美食MALL走向全國化時(shí)，“食材都從京東買(mǎi)，比較放心”。在外賣(mài)等新業(yè)務(wù)高頻場(chǎng)景帶動(dòng)下，二季度，京東季度活躍用戶(hù)數和購物頻次同比增速均超40%。

相比美國餐飲超過(guò)50%的連鎖化率，中國餐飲的連鎖化率只有區區20%，這樣落后于時(shí)代的行業(yè)現狀，也更需要京東們的躬身入局。

從前端的產(chǎn)品創(chuàng )新，到業(yè)態(tài)的重構優(yōu)化、再到首店的孵化，以及“跨店選一單配”等模式創(chuàng )新、技術(shù)深度賦能及供應鏈全域貫通等，京東外賣(mài)已經(jīng)全身心投入到中國餐飲業(yè)的重構與發(fā)展上來(lái)。

或許就像郭慶所說(shuō)：“沒(méi)有良性競爭、不創(chuàng )新，有可能外賣(mài)行業(yè)未來(lái)就被干沒(méi)了，整體消失了?！?/p>