快手賣(mài)流量，美團提單量。

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編輯/萬(wàn)天南

外賣(mài)戰局火熱，快手也坐不住了。

最近，快手本地生活在“團購”頁(yè)面，上線(xiàn)了獨立的“外賣(mài)”入口。

來(lái)自安徽省界首市的快手用戶(hù)張磊（化名）在快手外賣(mài)點(diǎn)單了瑞幸咖啡，下單路徑歷經(jīng)8步：1）打開(kāi)快手APP →2）點(diǎn)擊同城“團購優(yōu)惠”→3）選擇“外賣(mài)”→4）找到瑞幸咖啡→5）下單生成兌換碼→6）跳轉至美團APP/小程序 →7）系統自動(dòng)核銷(xiāo)兌換碼→8）完成支付后等待美團騎手配送。

圖源：快手APP、美團小程序

整個(gè)快手外賣(mài)閉環(huán)中，用戶(hù)不僅需從快手到美團跨平臺操作，且相比美團/餓了么“選店→下單→支付→等待配送”的點(diǎn)單方式，還額外增加了核銷(xiāo)步驟。

而且，快手外賣(mài)品類(lèi)僅限漢堡披薩、咖啡奶茶、快餐便當（餐飲類(lèi)）及鮮花（非餐飲類(lèi)），商家以瑞幸、肯德基、麥當勞、茶百道等區區幾家大型連鎖餐飲為主，且上架產(chǎn)品極少——滬上阿姨僅有“好大一桶茶”，茶百道僅有“陽(yáng)光青提冰奶”。

繁瑣的流程，隱蔽的入口，稀落的商家，讓張磊很失望。

圖源：快手APP

快手方面表示，當前快手“外賣(mài)”業(yè)務(wù)以與第三方合作共建為主，平臺集中推介優(yōu)質(zhì)餐飲商品，后續將覆蓋更多商家及品類(lèi)。

“擦邊”的快手，與其說(shuō)其是“入局外賣(mài)”，不如說(shuō)是“流量買(mǎi)賣(mài)”。

一、快手賣(mài)流量，美團提單量

高盛預測，到2030年中國外賣(mài)和即時(shí)零售市場(chǎng)規模分別達2.4萬(wàn)億元、1.5萬(wàn)億元，年復合增長(cháng)率分別為9%、18%。

外賣(mài)逐漸成為大廠(chǎng)的標配。

快手與美團的合作模式也早有端倪。

從2021年的初步聯(lián)手，到2024年官宣未來(lái)三年拓展至“百城萬(wàn)店”的目標，背后藏著(zhù)快手“不敢虧”的謹慎與美團“想脫戰”的交集。

快手入局外賣(mài)始終聚焦輕資產(chǎn)模式，從未涉足全鏈路履約的重資產(chǎn)模式。

2023年底，其外賣(mài)業(yè)務(wù)由商家提供履約服務(wù)。彼時(shí)，用戶(hù)只能在“團購優(yōu)惠”里搜索“外賣(mài)”等關(guān)鍵詞，才會(huì )跳出外賣(mài)商品，平臺甚至未設置專(zhuān)門(mén)的外賣(mài)入口。直到2024年3月，商家售賣(mài)的團購套餐里，才新增“僅支持外送”標簽，并推出“外賣(mài)到家”服務(wù)。商家也從起初的肯德基、海底撈，擴展到小龍蝦、烤肉等更多品類(lèi)。

快手外賣(mài)的保守也不難理解：高盛預計，2025年7月—2026年6月，阿里、京東的配送相關(guān)損失將達到410億元、260億元，美團的息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤（EBITDA）將同期下降250億元。第二季度，京東高額補貼外賣(mài)，帶動(dòng)新業(yè)務(wù)板塊虧損額飆升到了驚人的147.77億元。

粗略一算，阿里、京東、美團的外賣(mài)相關(guān)虧損/利潤下滑額度，遠超2024年全年快手經(jīng)調整凈利潤177億元，快手“投不起”也“虧不起”。

而美團牽手向快手，則是為了應對阿里的來(lái)勢洶洶。

來(lái)自成都的外賣(mài)代運營(yíng)負責人劉峰告訴《財經(jīng)故事薈》，“淘寶閃購通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下密集投流以及大額活動(dòng)補貼——新人立減22元（商家承擔8元）等，漲得很猛。在成都，部分商家的餓了么訂單反超美團了?！?/p>

例如，劉峰所在機構服務(wù)的某米線(xiàn)商家，7月份在餓了么訂單從日均幾十單飆升至200多單，同期美團訂單卻從日均300多單下滑至100多單。

不止成都。據晚點(diǎn)LatePost報道，從8月7日到9日，淘寶閃購的日訂單量連續三天沖破1億大關(guān)。其中，8月8日與9日成為關(guān)鍵節點(diǎn)，淘寶閃購在這兩天的日訂單量份額首次超過(guò)美團。

對此，接近美團的券商分析師認為，美團外賣(mài)如今已經(jīng)放棄在單量上和阿里硬剛，轉而更看重客單均價(jià)，GMV、騎手履約和用戶(hù)體驗等指標。美團極其精于算賬，追求投產(chǎn)比最大化，這與阿里擅長(cháng)“大軍團作戰”、集中資源搶占市場(chǎng)不同。

相比之下，出海的錢(qián)更好賺?！短┪钍繄蟆穲蟮婪Q(chēng)，2024年英國Deliveroo在英國和愛(ài)爾蘭市場(chǎng)利潤率達6.1%，2025年Q1阿聯(lián)酋Talabat利潤率6.7%。作為對比，摩根大通報告顯示，美團外賣(mài)利潤率僅約2.8%，海外市場(chǎng)的肥美可見(jiàn)一斑。

當下，美團被動(dòng)卷入本土戰事，與快手合作的核心訴求是借力后者的流量入口撬動(dòng)更多訂單，依托自身成熟履約能力降低單獨作戰的補貼成本，盡量在減少大額補貼戰的前提下，可以穩住基本盤(pán)。

畢竟，快手不乏“流量底氣”。截至2025年Q1，快手日活達4.08億，其中新線(xiàn)城市用戶(hù)占比超62%，為其本地生活服務(wù)，甚至外賣(mài)業(yè)務(wù)提供了天然的流量池。

“流量”+“供應鏈”的輕重互補，使得雙方能夠專(zhuān)注于各自的核心競爭力。

多年來(lái)，國內各大廠(chǎng)商明知外賣(mài)業(yè)務(wù)會(huì )帶來(lái)虧損，卻仍爭相涉足，核心在于外賣(mài)的“相對剛需+高頻”的屬性：既能有效帶動(dòng)平臺日活，更能通過(guò)交叉的銷(xiāo)售方式，反哺整體業(yè)務(wù)。

該邏輯同樣適用于快手，快手收入本質(zhì)圍繞“流量變現”展開(kāi)，而流量的核心支撐是活躍用戶(hù)規模。布局外賣(mài)業(yè)務(wù)，不僅能為其流量變現筑牢基礎，更能形成“AI保增長(cháng)、外賣(mài)擴流量”的協(xié)同格局。

圖源：快手財報

二、本地生活“拖后腿”，基礎薄弱難撐外賣(mài)

快手與美團的合作構想看起來(lái)很美好，但能否達到預期仍存疑。

快手外賣(mài)并非“從零起步”，而是建立在本地生活業(yè)務(wù)的基礎上。圍繞本地生活業(yè)務(wù)，快手外賣(mài)歷經(jīng)五個(gè)階段：早期探索階段（2019–2021年）、構建基礎與組織升級階段（2022年）、小步試運營(yíng)與特色戰略階段（2023年）、轉型升級與高速擴張階段（2024年）、深度賦能與商業(yè)打法升級階段（2025年）。

圖源：基于公開(kāi)信息整理

快手創(chuàng )始人兼CEO程一笑曾表示，“本地生活業(yè)務(wù)作為優(yōu)質(zhì)的內容供給，不僅貢獻GMV，還能更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，為平臺貢獻用戶(hù)價(jià)值，提升用戶(hù)粘性，是我們非?？粗氐男聵I(yè)務(wù)之一?！?/p>

不過(guò)，快手的本地生活業(yè)務(wù)，比起來(lái)老對手抖音，也有點(diǎn)“不太能打”。

據張磊調研發(fā)現，在安徽界首，快手團購存在“中小商家缺少”和“用戶(hù)習慣尚未養成”的兩大硬傷。一方面，與抖音團購滲透到當地餐飲、加油站、超市、鞋服、生活服務(wù)等多元場(chǎng)景不同的是，當地快手團購仍以大型連鎖餐飲商家為主，中小餐飲商家數量有限。

圖源：抖音APP

另一方面，當地消費者到店后，常會(huì )主動(dòng)詢(xún)問(wèn)商家“是否有抖音團購”，或直接出示抖音團購券要求核銷(xiāo)，甚至有的商家會(huì )在門(mén)店海報、收銀臺顯眼處標注“本店抖音團購價(jià)XX元”。

相比之下，很少有消費者主動(dòng)詢(xún)問(wèn)快手團購信息，商家也極少標注快手優(yōu)惠——這種認知度和使用習慣的差距，直接導致當地快手團購的評論數量寥寥。

圖源：快手APP

近兩年，作為上市公司的快手，其本地生活業(yè)務(wù)始終只談“增速”，從沒(méi)有公布過(guò)具體的 GMV。在財報里，本地生活業(yè)務(wù)隸屬于快手“電商在內的其他服務(wù)”，2024年該板塊營(yíng)收為174.18億元，營(yíng)收占比僅有13.7%，

在外賣(mài)運營(yíng)服務(wù)商劉峰看來(lái)，快手本地生活布局暴露出的短板，在平臺→服務(wù)商→商家→用戶(hù)的外賣(mài)鏈條中，對其外賣(mài)業(yè)務(wù)將構成多重潛在影響：

●平臺側：快手地推能力薄弱，意味著(zhù)若想靠服務(wù)商拓展中小商家，前期需承擔高額的傭金成本。例如，京東外賣(mài)起盤(pán)階段，曾給到服務(wù)商120元/戶(hù)-170元/戶(hù)的高傭金激勵。若按照京東外賣(mài)2025年計劃覆蓋10萬(wàn)中小商家計算，僅傭金成本就需1.2億－1.7億元。

●服務(wù)商側：若訂單量不足、傭金體系不合理，就會(huì )失去積極性并退出，影響快手外賣(mài)城市覆蓋率和中小商家數量。例如，美團采用“直營(yíng)+服務(wù)商”混合模式的背后，正是為應對國內中小餐飲商家數量龐大，不同地區營(yíng)商環(huán)境、消費習慣、運營(yíng)成本存在明顯差異的問(wèn)題。

●商家側：美團、京東、抖音商家高滲透分別建立在履約能力、低傭金、內容流量?jì)r(jià)值的基礎上。當前主流外賣(mài)平臺已基本滿(mǎn)足商家“配送+流量”需求，快手外賣(mài)尚未明確差異化定位，對商家吸引力有限。

●用戶(hù)側：一方面，用戶(hù)一旦使用習慣養成后，平臺需持續大額補貼才能撬動(dòng)用戶(hù)遷移，成本居高不下。另一方面，若快手外賣(mài)未來(lái)在供給側無(wú)法形成優(yōu)勢，用戶(hù)仍選擇回歸主流外賣(mài)平臺。

此外，快手外賣(mài)面臨和抖音外賣(mài)相似的兩大難題：一是履約能力過(guò)度依賴(lài)第三方。這種短板在訂單高峰，極端天氣等關(guān)鍵場(chǎng)景下會(huì )被無(wú)限放大。尤其惡劣天氣場(chǎng)景，平臺連自身訂單的配送都需額外投入，更別提將有限的運力傾斜給合作方了。

另一方面，真實(shí)的外賣(mài)場(chǎng)景高度復雜、突發(fā)狀況較多，對平臺搭建后臺能力要求較高。比如，商家正常出單、餐品無(wú)誤，僅因用戶(hù)地址錯誤導致配送超時(shí)，此前抖音外賣(mài)后臺仍以“保障用戶(hù)體驗”為由要求商家退款。

快手電商此前依賴(lài)有贊提供服務(wù)，靠外援而非內生，讓劉峰對快手能否搭建出可靠的外賣(mài)后臺有點(diǎn)懷疑。

一旦“訂單量不足→服務(wù)商流失→城市覆蓋縮水→商家持觀(guān)望態(tài)度→用戶(hù)體驗變差→訂單量持續下滑”的負向循環(huán)開(kāi)始運轉，加之履約能力存在短板、后臺服務(wù)跟不上需求，快手外賣(mài)很可能陷入“越推進(jìn)，阻力越大”的困境。

后發(fā)入局的快手外賣(mài)，解決不好上述難題，則趕超無(wú)望。

三、快手的“輕”，如何做好外賣(mài)的“重”？

相較于外部競爭壓力，快手外賣(mài)面臨的最大難題，源于其自身輕資產(chǎn)基因與外賣(mài)重運營(yíng)屬性的天然矛盾。

快手自成立以來(lái)，主要業(yè)務(wù)（廣告、電商、直播、本地生活、游戲、金融服務(wù)、AI）均為平臺型/應用型業(yè)務(wù)，以流量撮合、技術(shù)賦能和生態(tài)合作為核心，走的是輕/中資產(chǎn)模式。而外賣(mài)行業(yè)的本質(zhì)是“重運營(yíng)”，需深度介入供應鏈與履約，二者在模式底層存在根本差異：

圖源：基于公開(kāi)信息整理

一方面，重資產(chǎn)運營(yíng)的“長(cháng)期主義”要求與自身流量平臺“快周轉”基因之間的根本性差異。

從行業(yè)規律看，全球外賣(mài)平臺需經(jīng)歷多輪高額補貼、長(cháng)期運力建設（自建或深度綁定配送團隊），才能逐步實(shí)現規模效應并攤薄成本，盈利周期普遍長(cháng)達8～15年，且高度依賴(lài)母體資金持續輸血。

圖源：基于公開(kāi)信息整理

與之形成鮮明對比的是，快手核心業(yè)務(wù)（直播、廣告、電商）均依托流量實(shí)現“快進(jìn)快出”的變現——流量轉化為用戶(hù)付費、廣告收入的鏈路短，且KPI考核更側重短期增長(cháng)（如用戶(hù)數、GMV、營(yíng)收增速）。在這種文化下，快手不僅在本地生活遭遇瓶頸，更難以支撐其外賣(mài)業(yè)務(wù)所需的“長(cháng)期虧損換市場(chǎng)”的耐心。

另一方面，快手也缺乏大規模線(xiàn)下運營(yíng)、供應鏈管理、地推團隊的人才儲備。

輕資產(chǎn)運營(yíng)模式下，快手的核心在于“流量”，人性博弈相對簡(jiǎn)單。而重資產(chǎn)的外賣(mài)模式，因涉及鏈條長(cháng)、資金沉淀大、角色眾多，人性的復雜性和逐利性更會(huì )被無(wú)限放大：

●平臺VS投資人：投資人要求平臺盈利與現金流改善，進(jìn)而帶動(dòng)股價(jià)上漲。外賣(mài)大戰開(kāi)始后，阿里京東美團股價(jià)都在下行調整。

●平臺內容部門(mén)VS本地生活部門(mén)：內容部門(mén)要求優(yōu)先流量變現，但本地生活要求長(cháng)期流量?jì)A斜，進(jìn)而帶動(dòng)外賣(mài)訂單量增長(cháng)。內部資源的沖突，直接影響快手外賣(mài)業(yè)務(wù)拿到的資源和資金支持。

●平臺VS服務(wù)商：此前，抖音外賣(mài)將盈利的城市從“服務(wù)商模式” 改為“直營(yíng)模式”，引發(fā)大量服務(wù)商不滿(mǎn)并退出。抖音的前車(chē)之鑒，可能會(huì )導致服務(wù)商要求快手外賣(mài)需支付更高傭金才會(huì )入場(chǎng)；而平臺擔心服務(wù)商控盤(pán)商家、坐地起價(jià)。雙方博弈，影響快手外賣(mài)商家拓展與城市覆蓋速度。

●服務(wù)商VS商家：商家要求傭金低、流量多且高訂單，但服務(wù)商要求高分成和高運營(yíng)費用。若平臺補貼減少，服務(wù)商很有可能將成本轉嫁給商家。雙方博弈，讓快手外賣(mài)商家入駐意愿低，供給側難以豐富，進(jìn)一步影響用戶(hù)體驗。

●商家VS用戶(hù)：用戶(hù)希望平臺大額補貼繼續維系，但平臺通過(guò)大額補貼拉來(lái)的用戶(hù)，存在大量“薅羊毛”用戶(hù)，這導致商家不僅難以留存優(yōu)質(zhì)用戶(hù)，還很容易因訂單利潤低、競爭壓力大而陷入價(jià)格戰困境。雙方博弈，影響快手外賣(mài)供需側黏性的建立，形成“補貼依賴(lài)－無(wú)補貼流失”的惡性循環(huán)。

上述多維度的復雜博弈，遠比快手熟悉的“流量分配博弈”更難駕馭。

因此，以“擦邊”的輕姿態(tài)入局，把重活兒苦活兒交給美團，不失為快手外賣(mài)當下的最優(yōu)選項。