原創(chuàng )?科技新知?新能源車(chē)組
作者丨茯神編輯丨思原、九犁
理想i8的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，除了敲定最終的售價(jià)，似乎已經(jīng)喪失了其他看點(diǎn)。
一個(gè)月前小米YU7的上市帶來(lái)了不小熱度，定位稍有重疊的樂(lè )道L90和理想i8，明顯加快了宣發(fā)節奏，先后公布了預售價(jià)格以及開(kāi)啟訂購。理想i8更是大范圍地開(kāi)放媒體試駕，短短幾天之內網(wǎng)絡(luò )社區里就被各類(lèi)評測和體驗內容刷屏。
李想本人更是時(shí)而登上央視訪(fǎng)談節目，時(shí)而攜妻看球出游，新車(chē)i8常伴左右，接連做了幾個(gè)免費的熱搜廣告，盡顯“節儉”本色的同時(shí)，也表現出對理想首款純電SUV的重視。
事實(shí)上，比起與小米YU7、樂(lè )道L90，以及特斯拉ModelY L等有力競品的“直球”對決，理想i8作為理想十周年之際奉上的里程碑之作，更肩負著(zhù)從增程路線(xiàn)向純電路線(xiàn)、從打造現有市場(chǎng)爆品向探索未來(lái)場(chǎng)景概念轉型的重任。
或許是為了走好下一個(gè)十年之路，理想在重磅產(chǎn)品i8發(fā)布的前夕，不惜大動(dòng)干戈地進(jìn)行了組織架構和人員團隊的調整，以及管理模式的重新選擇。
6月底，理想汽車(chē)發(fā)布全新組織架構調整和人事任命，原“研發(fā)與供應群組”和“銷(xiāo)售與服務(wù)群組”整合并入新成立的“智能汽車(chē)群組”，由總裁馬東輝領(lǐng)銜。公告還稱(chēng)，原負責人鄒良軍由于個(gè)人原因退出管理崗位，公司將聘請他擔任顧問(wèn)。
圖/AI制作
進(jìn)入7月，又有媒體消息顯示，理想汽車(chē)將會(huì )廢棄此前PBC績(jì)效管理模式，重新回歸OKR模式。曾經(jīng)花了大功夫學(xué)自華為的PBC模式被一朝廢棄，而剛剛轉為顧問(wèn)的鄒良軍恰恰出身于華為內部的銷(xiāo)售系統管理崗位。
臨陣換將一向被視為兵家大忌，不管是出于主動(dòng)調整還是倉促應對，理想i8注定要承受這個(gè)團隊震蕩的磨合代價(jià)，但理想所著(zhù)眼的未來(lái)十年，也遠遠不是一個(gè)i8的成敗就能夠決定的。
PBC只能打確定性之戰
運行僅兩年的華為式PBC績(jì)效體系停用，理想的這則消息一出，“學(xué)華為失敗”的論調立刻甚囂塵上。
如果把鏡頭拉遠，可以看出這并非簡(jiǎn)單的管理工具更換，而是一家公司從“補課”到“趕考”的分水嶺——對于理想來(lái)說(shuō)，PBC擅長(cháng)的是把增程這樣的已知戰場(chǎng)打透，卻苦于應付智駕、純電這兩條充滿(mǎn)變量的新戰線(xiàn)。
2022年下半年 ，華為不直接造車(chē)下的產(chǎn)物問(wèn)界M7一經(jīng)問(wèn)世就火速占領(lǐng)了理想ONE的高地，連李想都不得不承認“毫無(wú)還手之力”，隨后在公司內部全面啟動(dòng)“像素級學(xué)華為”。PBC作為華為成熟期的管控利器，被整體搬進(jìn)理想：銷(xiāo)量、利潤、市占率全部被拆解成個(gè)人“軍令狀”，再與上不封頂的獎金包綁定在一起。
向強者學(xué)習的效果立竿見(jiàn)影。理想在接下來(lái)的2023年銷(xiāo)量大漲，門(mén)店一年內從400家沖到700家，員工也突破了4萬(wàn)。但紅利來(lái)得快也去得快，到了2024年底理想凈利潤下滑31%，毛利率從22%跌到18.7%，單車(chē)銷(xiāo)售費用也漲至2.4萬(wàn)元。當市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，PBC的強KPI邏輯反而會(huì )誘導出現“壓庫存、跨區搶單、惡性降價(jià)”的情況，把品牌溢價(jià)進(jìn)一步透支。
圖/理想財報
PBC的運行規則是“目標-路徑-結果”三段式嚴格劃分，要求事前把資源、節奏、風(fēng)險全部算清。但時(shí)至今日，理想要打的VLA高階智駕與i系列純電兩場(chǎng)硬仗，仍處在技術(shù)路線(xiàn)、法規、供應鏈三重不確定之中：激光雷達與純視覺(jué)方案孰優(yōu)孰劣尚無(wú)定論，800V高壓、5C超充、CTC/CTB工藝等任何一個(gè)步驟的差池都可能導致產(chǎn)線(xiàn)推倒重來(lái)。
在這種“邊打邊改”的背景下，PBC的“半年軍令狀”顯然會(huì )束縛團隊手腳，這與李想強調的“純電窗口期不能再錯一次”或許直接起了沖突。
PBC管理模式誕生于國際商業(yè)巨頭IBM，華為用它度過(guò)了運營(yíng)商業(yè)務(wù)的確定性高速增長(cháng)期。其核心就是將宏偉戰略分解為清晰、量化的員工個(gè)人任務(wù)目標：銷(xiāo)售目標具體細分到經(jīng)銷(xiāo)商、研發(fā)節點(diǎn)精確排期，每個(gè)角色都能精確預測自己的責任范圍。
圖/華為曾經(jīng)采用過(guò)的PBC模板，圖源蓋亞組織
而在智能化純電的新戰場(chǎng)里，李想和他重新調整的團隊面臨著(zhù)艱難抉擇：是繼續在可測量的熟地上深耕，還是在模糊的高風(fēng)險地帶冒險開(kāi)拓新路徑？當“必勝模式”遭遇了無(wú)法預判必勝的戰場(chǎng)，強行堅持可能只是消耗時(shí)間于無(wú)意義的戰場(chǎng)。
放棄PBC，理想可能買(mǎi)的不是一副后悔藥，而是一張通向未來(lái)的船票。
回歸OKR要找回自信心
在失速期按下重啟鍵的理想，選擇回歸九年前救過(guò)自己一命的OKR系統。
2018年正是這套用飛書(shū)文檔同步戰略、將10萬(wàn)產(chǎn)能目標拆解成動(dòng)態(tài)KR（關(guān)鍵結果）的機制，讓千余人團隊爆發(fā)驚人創(chuàng )造力：門(mén)店會(huì )自主策劃私域流量運營(yíng)，工程師能自發(fā)跨部門(mén)解難題。如今當銷(xiāo)售不再為掠奪客戶(hù)競相壓價(jià)，當研發(fā)團隊周報上出現“VLA智駕安全冗余度提升方案”，熟悉的創(chuàng )新基因或許正在組織脈絡(luò )中復蘇。
最新數據顯示，理想今年6月交付了3.63萬(wàn)輛新車(chē)，同比下跌24%，緊接著(zhù)全年目標也二度下調至58萬(wàn)輛。隨之而來(lái)的廢棄華為式PBC，重新啟用OKR，銷(xiāo)服體系交由創(chuàng )始團隊老人馬東輝執掌。外界把這視作理想的“去華為化”，也是一次“找回自信心”的嘗試？畢竟在之前，自信心也讓理想一戰成名。
在2021年全行業(yè)押注純電之際，李想稍些獨斷地把落后的增程技術(shù)塞進(jìn)了理想ONE，當年竟賣(mài)出9.1萬(wàn)輛，奪得30萬(wàn)元以上新能源SUV第一。如今被寄予厚望的理想i8，頂著(zhù)輿論壓力延續了理想MEGA的高鐵車(chē)頭設計，這份近乎偏執的“不妥協(xié)美學(xué)”，恰似當年李想力排眾議押注增程式技術(shù)的倔強背影。
理想的基因從來(lái)不在亦步亦趨的學(xué)習中，而在反共識的破局里。當行業(yè)爆發(fā)初期集體陷入智駕“軍備競賽”時(shí)，選擇在“冰箱彩電沙發(fā)”上大做文章；當對手以?xún)r(jià)換量血拼時(shí)，團隊默默保障研發(fā)投入。這些決策事實(shí)上就來(lái)源于季度動(dòng)態(tài)校準的OKR系統，允許團隊在安全邊界內試錯探索。畢竟當業(yè)務(wù)進(jìn)入無(wú)人區，需要先把槍口對準不確定性，而非內部排名。
OKR能否幫助理想突圍，除了i8的上市表現，還有兩個(gè)風(fēng)向標需要關(guān)注。首先是定位更低的i6定價(jià)，純電走量車(chē)型如果敢用20萬(wàn)—25萬(wàn)元區間直接對標特斯拉Model Y，就說(shuō)明理想重新?lián)碛辛速€一把的自信；其次是智駕團隊在VLA路線(xiàn)上的深耕能否在年內實(shí)現城市NOA普及，而非像去年那樣因PBC考核而保守地分批灰度。
真正的自信不是永遠正確，而是敢于在未知面前按下All in。PBC教會(huì )了理想如何打陣地戰，OKR則要幫它重新學(xué)會(huì )打游擊戰。
造車(chē)的護城河在車(chē)之外
當冰箱彩電大沙發(fā)已經(jīng)成為車(chē)企標配，真正的護城河可能就轉移到了車(chē)鑰匙之外。
從“蔚小理”中的市值墊底到首個(gè)年銷(xiāo)50萬(wàn)輛的新勢力冠軍，理想曾用對三口之家用車(chē)的洞察和增程路線(xiàn)把產(chǎn)品力做到了極致。
2019年，李想提出“中國90%的30萬(wàn)以上購車(chē)用戶(hù)需要兼顧兒童與老人的第三排座椅”，對家庭場(chǎng)景的精準拆解讓理想ONE一戰封神。拿過(guò)接力棒的L系列更將場(chǎng)景化發(fā)揮到極致：六座布局破解三世同堂痛點(diǎn)，小主人模式俘獲兒童需求，后排娛樂(lè )系統與華為商務(wù)風(fēng)形成鮮明區隔。
李想顯然意識到了靠車(chē)本身不可能守住。2023年底，理想宣布從智能電動(dòng)車(chē)企業(yè)升級為人工智能企業(yè)，VLA架構、無(wú)圖NOA、MindGPT大模型接連上車(chē)。但AI的落地漫長(cháng)且燒錢(qián)，那一年的理想研發(fā)占比僅8.5%，遠低于蔚來(lái)的22%、小鵬的19%；要想在兩年內追上，需要的不只是最充裕的現金儲備，更是把AI能力變成用戶(hù)每天離不開(kāi)的生態(tài)。
然而，眼下最焦灼的戰役仍在純電戰場(chǎng)。MEGA的挫折揭示出一個(gè)冰冷的現實(shí)，那就是當失去增程技術(shù)光環(huán)，純電市場(chǎng)的較量更考驗系統韌性。
理想的選擇表現出其戰略定力，在2500座超充站建成前，控制純電車(chē)型投放節奏；i8延續了MEGA飽受爭議的外觀(guān)設計，以換取低風(fēng)阻下的長(cháng)續航；將VLA多模態(tài)交互植入純電車(chē)型，實(shí)現聲紋識別、兒童情緒監測等獨家功能。不過(guò)，民生證券仍直接指出，2025年理想凈利潤增長(cháng)25.9%的前提是，i系列必須在高端純電市場(chǎng)殺出血路。
歷史或許早已給出提示，蘋(píng)果在2007年靠iPhone重新定義手機，真正的壁壘不是電容屏，而是App Store；特斯拉在全球賣(mài)火了純電動(dòng)車(chē)，護城河也不在鋁合金車(chē)身，而是OTA和超充網(wǎng)絡(luò )。
對理想而言，VLA能否像iOS一樣讓智駕軟實(shí)力成為第二增長(cháng)曲線(xiàn)，i系列能否把超充站密度做到加油站級別，才是護城河能否外擴的關(guān)鍵。
面臨下一個(gè)十年開(kāi)啟之際，2025年的理想首先必須贏(yíng)下兩場(chǎng)戰爭：先用i8和i6在純電市場(chǎng)搶到足夠用戶(hù)規模，再把行駛數據反哺VLA，進(jìn)而讓AI成為比“冰箱彩電沙發(fā)”更難復制的黏性。十周歲的理想已然而立，正向著(zhù)不惑前進(jìn)。
參考資料：
一見(jiàn)Auto，《21深度｜i8前夕，理想變奏》
BusinessCars，《理想不再當華為的“影子”》
啟陽(yáng)路4號，《理想汽車(chē)的桌子，被友商掀了》
