文：向善財經(jīng)

這幾天跟不同行業(yè)的朋友聊，大家都感慨：世界變化更快了。

上半年一夜之間全球掀起關(guān)稅大戰，然后在瑞士一談，關(guān)稅暫停了。短短一個(gè)月外貿生意經(jīng)歷了冰火兩重天。

科技領(lǐng)域的變化也讓人出乎意料。梁文鋒搞出了DeepSeek，王興興帶火了機器人賽道，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)幾乎“絕跡”的補貼大戰再次開(kāi)打，一眾網(wǎng)友驚呼：夢(mèng)回2015年！

十年之后再回頭，2025年可能是一個(gè)關(guān)鍵的轉折點(diǎn)！此后，世界格局變了，商業(yè)格局也變了，科技、零售、商業(yè)，也正在開(kāi)啟一輪新周期。

5月20日，三只松鼠辦了一場(chǎng)“三生萬(wàn)物”發(fā)布會(huì )，開(kāi)啟零售行業(yè)的下個(gè)時(shí)代。

在現場(chǎng)聽(tīng)完三只松鼠創(chuàng )始人章燎原的分享，我也有些想法跟大家嘮嘮。

//時(shí)代賜予機遇，“三生萬(wàn)物”背后的全品類(lèi)自有品牌零售商邏輯

整個(gè)發(fā)布會(huì )，總結起來(lái)其實(shí)就一句話(huà)，三只松鼠要做全品類(lèi)自有品牌零售商。

這也是此次發(fā)布會(huì )之名：“三生萬(wàn)物”應有之義。

有朋友可能還是會(huì )先入為主，覺(jué)得三只松鼠只是個(gè)堅果品牌。但實(shí)際上，今天的三只松鼠已經(jīng)大不一樣了，不僅有零食業(yè)務(wù)，還有飲料、寵物、兒童等多個(gè)類(lèi)目。

在業(yè)態(tài)上，三只松鼠有新一代的便利店，有自有品牌全品類(lèi)生活館，用一句話(huà)來(lái)說(shuō)：從“線(xiàn)上銷(xiāo)售”到“全渠道業(yè)態(tài)”都湊齊了。

在我看來(lái)，跑通全品類(lèi)自有品牌零售商的邏輯之后，三只松鼠可能會(huì )開(kāi)啟另一個(gè)增長(cháng)周期。

從過(guò)去的經(jīng)驗看，如果要做透一個(gè)行業(yè)，從1到N的品類(lèi)拓展是一定會(huì )發(fā)生的。

歷史上，偉大的公司都是這樣走過(guò)來(lái)的。

蘋(píng)果公司一開(kāi)始只有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，然后喬布斯回歸后，做了一款MP3，挽救蘋(píng)果于危難。再后來(lái)，蘋(píng)果做了手機、平板、做了耳機、VR、做了音樂(lè )服務(wù)……

今天的蘋(píng)果，本質(zhì)上也是自有品牌的全品類(lèi)邏輯。

蘋(píng)果之外，華為也做全品類(lèi)：海思芯片、鴻蒙系統、筆記本電腦、手機、家電，甚至汽車(chē)行業(yè)都有涉足。

華為的成功，是生態(tài)的成功，是自有品牌全品類(lèi)戰略的成功。

自有品牌全品類(lèi)的底層邏輯，不是產(chǎn)品定義品牌，而是人群定義品牌。本質(zhì)上講，一流的公司做的都不是“產(chǎn)品生意”，而是“人群生意”。

鴻蒙智行為啥顛覆了汽車(chē)行業(yè)？其實(shí)就是靠著(zhù)華為品牌打穿了高凈值人群心智，所以問(wèn)界M9賣(mài)到50萬(wàn)仍然一車(chē)難求。

小米也是如此。

小米最早的確是靠產(chǎn)品起價(jià)的，但靠極致性?xún)r(jià)比圈粉之后，小米做的也是人群的生意。

雷軍從十年前就開(kāi)始布局產(chǎn)業(yè)鏈。后來(lái)米家涉及品類(lèi)之多，小米也曾一度被質(zhì)疑攤子鋪得太大。直到后來(lái)全屋智能家居興起，市場(chǎng)才終于回過(guò)神，各路投資人只夸當年雷布斯決策牛X。

今天，小米又輻射到汽車(chē)領(lǐng)域，YU7已箭在弦上。

很有意思的一件事兒是，買(mǎi)小米手機、小米空調、小米汽車(chē)的用戶(hù)，核心是一撥人，都是90后。這群人走到人生不同階段，小米賣(mài)不同的產(chǎn)品，雷總把人群生意做到了極致。

今天的三只松鼠，就像當年布局全品類(lèi)的小米，遇到的是一個(gè)難得機遇。

三只松鼠，本質(zhì)上也是由人群定義的品牌。

當初做堅果，找到了高端性?xún)r(jià)比的增長(cháng)方式，今天三只松鼠做零食，做全品類(lèi)零售、全渠道全業(yè)態(tài)，三只松鼠已經(jīng)轉化為以人群為核心的增長(cháng)邏輯。

如果非要給一個(gè)明確的定義，那么今天的三只松鼠，不再是一個(gè)堅果品牌，而是一個(gè)零售品牌。

“每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式要素是不一樣的，不同時(shí)代要做不同的事情，才有可能成功?！闭铝窃诮邮艽髸?huì )媒體群訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

于三只松鼠而言，全品類(lèi)自有品牌是一個(gè)時(shí)代機遇。

群訪(fǎng)時(shí)有家媒體問(wèn)：“三只松鼠做了33個(gè)品牌，投工廠(chǎng)要花錢(qián)，制造產(chǎn)品要花錢(qián)，做品牌做營(yíng)銷(xiāo)要花錢(qián)……最后會(huì )不會(huì )變成三只松鼠巨大的窟窿？”

當時(shí)章燎原是這么回答的：“不會(huì )。時(shí)代的機會(huì )來(lái)了必須要抓住?！?/p>

“我們有了一套資源復用的方法，通俗來(lái)講就是知道怎么花錢(qián)?！闭铝窃f(shuō)。

為什么自有品牌全品類(lèi)是一個(gè)機遇？

原因可能在于時(shí)間節點(diǎn)。

大部分創(chuàng )業(yè)者都很有共鳴一點(diǎn)是：做事兒能不能做成，時(shí)間節點(diǎn)要素是第一位。太早了容易成先驅?zhuān)砹擞指簧咸?，只有在恰當的節點(diǎn)做對的事兒，才有可能把握住機遇。

蘋(píng)果當年的機遇是半導體行業(yè)的摩爾定律，芯片18個(gè)月成本減半性能翻倍，于是soc體積越做越小，喬布斯才能做出iPhone、ipad這樣的劃時(shí)代產(chǎn)品；

華為當年的機遇，是國內通信基礎設施大發(fā)展，科技產(chǎn)業(yè)鏈向上，人群消費力躍升；

小米的機遇是5G物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆發(fā)，是國潮崛起消費升級，是新能源崛起，汽車(chē)行業(yè)結構性增長(cháng)……

今天的三只松鼠，面臨的也是相似的局面。

從外部來(lái)看，如今即時(shí)零售熱度再起，零售行業(yè)無(wú)限戰爭開(kāi)打，京東、美團外賣(mài)跟電商互相打破邊界，大零售進(jìn)入新的發(fā)展階段。

這背后，我們新質(zhì)生產(chǎn)力不斷升級，人們生活水平進(jìn)一步提升，各行各業(yè)，高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品不斷涌現。此時(shí)，三只松鼠聚焦高端性?xún)r(jià)比戰略，聚焦方法論，打一場(chǎng)新的無(wú)限戰爭，某種意義上也是歷史的必然。

“中國工業(yè)化已經(jīng)30年了，一張紙的構成就是紙漿之類(lèi)的配方，但為了保持它的高利潤不舍得在配方上下功夫?！闭铝窃f(shuō)：“你賣(mài)的價(jià)格是他的8折，中間再拿出一部分把質(zhì)量提高，這個(gè)邏輯關(guān)系就是機會(huì )?！?/p>

只有這個(gè)時(shí)代，才有這樣的機會(huì )。時(shí)代賜予行業(yè)機遇，此時(shí)不搏更待何時(shí)？

//自有品牌全品類(lèi)不是一種戰略，而是一種能力

品牌發(fā)展的全品類(lèi)方向有了，關(guān)鍵還是在于怎么落地。

微軟當年進(jìn)軍手機行業(yè)，戰略方向挺好，結果來(lái)個(gè)史蒂芬·埃洛普然后就失敗了。這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，太注重目標和結果，忽視了過(guò)程，忽視了人的組織能力，最終還是很難成功。

再好的賽道、再牛的戰略，再強的機遇，人永遠是核心因素；組織能力，永遠是商業(yè)方略執行的關(guān)鍵。

組織能力是土壤，是無(wú)數個(gè)0前面的1。

你看，騰訊阿里在大戰略落地前，哪次不是組織架構先行？

三只松鼠自有品牌全品類(lèi)背后的底氣，在于從根本上迭代了組織能力。

組織能力上，三只松鼠解決了大型企業(yè)需解決的三個(gè)問(wèn)題：如何組織人才？要往什么方向去？如何構建一個(gè)未來(lái)生態(tài)體系？為了解決這三個(gè)問(wèn)題，三只松鼠形成了一套網(wǎng)絡(luò )化的組織能力體系。

比如，三只松鼠探索出MINI CEO機制，這樣的機制下，人效不會(huì )被浪費。

電商行業(yè)里，拼多多為什么能這么快成長(cháng)到與阿里相同的體量？其中一點(diǎn)就在于拼多多的人效很高，是騰訊、阿里的兩倍。

人效越高，就表明這個(gè)組織越有活力。

三只松鼠探索出的MINI CEO機制，能最大程度地激發(fā)人的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造力。

一個(gè)年輕的畢業(yè)生到三只松鼠工作1年后就成為MINI CEO，而且能干得很好。也有不被看好的三四十歲的員工“老樹(shù)換新芽”。這個(gè)過(guò)程里，公司給資源、給團隊，MINI CEO們放心沖刺……

在這樣的組織中，章燎原的角色，不像是老板，像是MINI CEO的導師，像是天使投資人。

投資人要做的是什么？其實(shí)就是去打破認知，然后發(fā)現人的潛力。

“在互聯(lián)網(wǎng)人工智能的時(shí)代，很多人、很多企業(yè)最大的問(wèn)題是認知自我受限，根本原因就是習慣用過(guò)去的經(jīng)驗去考量未來(lái)，不試試怎么知道？”章燎原說(shuō)。

一個(gè)團隊跑出來(lái)了成功品類(lèi)，就能升級為事業(yè)部，MINI CEO也會(huì )升級成為大部門(mén)leader。OKR 的考核機制下對效果負責，管理很Open也很有創(chuàng )造力。業(yè)務(wù)、人才、團隊都有了，這樣才能永遠保持小團隊的創(chuàng )造力、生命力。

所以，三只松鼠做自有品牌全品類(lèi)不是一種戰略，而是一種能力。

組織能力之所以重要，是因為能釋放人創(chuàng )造力。改變行業(yè)力量，往往來(lái)源于那一點(diǎn)“星星之火”。

回顧過(guò)去，一些顛覆性的產(chǎn)品都是在看似微不足道的創(chuàng )造力中誕生的。

比如，微信紅包。

微信紅包功能一開(kāi)始并不是一個(gè)有著(zhù)明確用戶(hù)需求的產(chǎn)品，而是員工們內部做出來(lái)的一個(gè)自?shī)首詷?lè )的東西。

誰(shuí)也沒(méi)想到，這個(gè)員工娛樂(lè )之間無(wú)心創(chuàng )造的東西，在2015年春晚徹底改變了移動(dòng)支付行業(yè)的市場(chǎng)格局。

革命性的突破往往是自下而上，自然生長(cháng)的過(guò)程。

三只松鼠也有類(lèi)似的案例。

三只松鼠為啥把寵物糧這個(gè)品類(lèi)做成了？很重要的一個(gè)原因在于，這個(gè)業(yè)務(wù)是自下而上，由千名員工的真實(shí)需求出發(fā)，最終跑通了。

自此，三只松鼠也成功切入了寵物糧這個(gè)千億賽道。

這就是組織能力之上，“自然生長(cháng)”展現出來(lái)的力量。

這次三只松鼠“三生萬(wàn)物”大會(huì )，大家的關(guān)注點(diǎn)都在“萬(wàn)物”，但我的理解是：“三生萬(wàn)物”是最終結果，“生”的過(guò)程才更重要。

“生”這個(gè)過(guò)程，有兩層含義：

第一，“三生萬(wàn)物”是個(gè)自然發(fā)展的過(guò)程，行業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，自然達成了“生萬(wàn)物”這個(gè)結果。

第二，這是個(gè)自下而上，自然生長(cháng)的過(guò)程。

行業(yè)發(fā)展到了一定階段，新的需求自然而然就會(huì )冒出來(lái)，全品類(lèi)也就成了必選題。與此同時(shí)，組織能力經(jīng)歷迭代，團隊能打，戰略方向不錯，做什么品類(lèi)都能做起來(lái)。

這才是零售企業(yè)的核心競爭力。

胖東來(lái)自營(yíng)商品那么火、啤酒飲料礦泉水、零食糧油調味品什么都做，不也是這個(gè)邏輯？

//供應鏈，需要一次自下而上的邏輯重構

順應行業(yè)趨勢，自然生長(cháng)的最終結果，可能就是打破舊秩序，建立新秩序。

“在舊世界分崩離析的今天，一定要打破過(guò)去別人強加給你的認知。不被嘲笑的夢(mèng)想真的不值得被實(shí)現?！闭铝窃f(shuō)。

破舊立新，是章燎原和三只松鼠想要去做的事。

為什么要去重建秩序？

答案可能在于，今天的供應鏈已然不同往日。

今天的世界，是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)剩的世界，過(guò)剩的背景下，供需市場(chǎng)的主動(dòng)權變了，從生產(chǎn)端，遷移到了需求端。整個(gè)供應鏈到了一個(gè)重新審視增長(cháng)方式的階段。

拿外貿生意來(lái)說(shuō)，前陣子關(guān)稅增加，外貿生意不好做了，各大平臺都在幫助品牌“出口轉內銷(xiāo)”。偶然發(fā)現，一些符合歐盟標準的產(chǎn)品在國內也同樣賣(mài)得挺好。

能不能解決過(guò)剩的問(wèn)題，關(guān)鍵還是有沒(méi)有好的方法?；蛘哒f(shuō)，當下這個(gè)節點(diǎn)，我們的供應鏈能不能重新找到增長(cháng)邏輯。

這輪方向上的調整，牽引受力點(diǎn)就是供給。

章燎原一語(yǔ)點(diǎn)出關(guān)鍵所在：“今天的市場(chǎng)表面看是商品過(guò)剩，其實(shí)是優(yōu)質(zhì)供給的絕對缺失?！?/p>

薩伊經(jīng)濟學(xué)講：“供給創(chuàng )造需求”。

汽車(chē)行業(yè)增速下滑那么多年了，為啥比亞迪賣(mài)得這么好？不就是靠著(zhù)便宜大碗，掀了豐田、本田的桌子？

所以，市場(chǎng)的核心矛盾，不是分配供給，而是用好的產(chǎn)品，好的供應分配需求。

也正因為看透了這一點(diǎn)，三只松鼠才要發(fā)力全品類(lèi)，才要迭代組織，然后把制造、品牌和零售一體化。

做到了這些，才能拿得出更多的質(zhì)價(jià)比高的好產(chǎn)品，才能把真正的好貨帶給更多用戶(hù)，才能以此為契機，帶動(dòng)整個(gè)供應鏈繼續向上升級。

怎么改變優(yōu)質(zhì)供給的絕對缺失的局面，不只是三只松鼠思考的問(wèn)題，也應當是當下整個(gè)中國供應鏈需要思考的問(wèn)題。

改開(kāi)幾十年，我們有最強大，最全面的工業(yè)生產(chǎn)力。

從零食到大飛機，從圓珠筆到天宮空間站，沒(méi)有我們不能造的，沒(méi)有我們造不好的。怎么從“造得好”，邁進(jìn)到“吃得好、用得好”是一個(gè)新時(shí)代的命題。

“中國是制造業(yè)的強國，改革開(kāi)放后供應鏈非常成熟，在供應鏈端的基礎研究的變化沒(méi)有那么大，最主要的變化是，根據消費者的需求去改變這些產(chǎn)品的品質(zhì)的定義，配方的調整，風(fēng)味的調整等，它處于一個(gè)應用研究的大爆發(fā)時(shí)代?！闭铝窃f(shuō)。

這么多質(zhì)價(jià)比的品牌涌現，這種大爆發(fā)的本質(zhì)，還是因為中國供應鏈發(fā)展到這個(gè)階段了。

我相信不只有三只松鼠，也不只是零售行業(yè)。新的歷史發(fā)展階段中，越來(lái)越多的高端性?xún)r(jià)比品牌、產(chǎn)品會(huì )出現。

也許往后再看十年，今天三只松鼠的探索，可能會(huì )開(kāi)啟一個(gè)新時(shí)代。

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