文：向善財經(jīng)

近日，安踏出資花費2.9億美元收購狼爪，為了吃穩戶(hù)外運動(dòng)這碗飯，安踏可謂是下了血本。

不過(guò)，了解安踏發(fā)展歷程的會(huì )發(fā)現，此次收購，也是意料之中。

多品牌戰略有無(wú)BUG?

近幾年，安踏圍繞“單聚焦、多品牌、全球化”戰略展開(kāi)行動(dòng)，多次收購各種品牌。

如今已經(jīng)形成包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鳥(niǎo)等知名品牌在內的多品牌矩陣。

通過(guò)多品牌協(xié)同發(fā)力，截止2024年末，安踏已經(jīng)賣(mài)遍全球，成為繼阿迪、耐克之后，全球第三家總營(yíng)收破千億的體育品牌企業(yè)。

據天眼查APP顯示，安踏去年營(yíng)收708.26億元，同比增長(cháng)了13.58%。

近些年，安踏能賺這么多錢(qián)，當然不是僅通過(guò)“高性?xún)r(jià)比”老路賺來(lái)的。

把子品牌打造成高端化品牌，讓安踏嘗了一次又一次甜頭。

以安踏收購大中華區的FILA為例，FILA自從被安踏收購后，主要產(chǎn)品定價(jià)從中低端市場(chǎng)轉為定價(jià)高端市場(chǎng)。

像主要鞋類(lèi)產(chǎn)品從2018年的300—600元，提升到如今500—900元，部分高端鞋類(lèi)可以賣(mài)到1400元左右。

裴樂(lè )的營(yíng)收也從2018年的84.92億元提升至2024年的266.3億元，翻了三番。

還有其旗下戶(hù)外高端品牌始祖鳥(niǎo)，自從2019年被收購后，安踏不僅保持住了其國際品牌效應，還助力其產(chǎn)品價(jià)格走向更高峰。

2024年2月15日，始祖鳥(niǎo)宣布全線(xiàn)上調產(chǎn)品零售價(jià)，商品漲幅約20%—30%。

去年其龍年限定沖鋒衣甚至一度在二手平臺被炒作至兩萬(wàn)元。

根據安踏過(guò)往收購品牌歷史，難怪現在有消費者擔憂(yōu)，安踏收購狼爪后，狼爪可能會(huì )成為消費者買(mǎi)不起的模樣。

從公司角度看，均價(jià)提高了，毛利也就提高了，品牌高端形象也維持住了，銷(xiāo)量保持住前提下，營(yíng)收自然也能增長(cháng)，資本市場(chǎng)會(huì )更有想象力。

從這看，商業(yè)邏輯似乎形成完美的閉環(huán)。

可世間安有兩全法？

有不少網(wǎng)友在安踏視頻下留言，“以前買(mǎi)不起耐克，現在沒(méi)錢(qián)才買(mǎi)耐克”。

搞得跟當下的汽車(chē)市場(chǎng)一樣，之前是沒(méi)錢(qián)買(mǎi)BBA，現在是沒(méi)錢(qián)，買(mǎi)BBA。

從消費者角度看，羊毛出在羊身上，本來(lái)作為這些品牌的粉絲，由于被你安踏收購后，卻要花更多的錢(qián)才能買(mǎi)到自己喜歡的品牌服飾。

特別是對于這些外國品牌，本來(lái)人家自己經(jīng)營(yíng)，價(jià)格相對便宜，但自家人收購后，打著(zhù)“國貨”的旗號高價(jià)賣(mài)給自家人。

特別是新疆棉事件之后，消費者對安踏等國貨品牌更加看重。

雙方都沒(méi)錯，安踏要實(shí)現營(yíng)收增長(cháng)，就要提高均價(jià)，產(chǎn)品賣(mài)得更貴，而消費者基于性?xún)r(jià)比需求，希望以不變的價(jià)格能買(mǎi)到原品牌產(chǎn)品。

這其實(shí)就是品牌與消費者的二律背反，對此，誰(shuí)應該讓步？

隔壁李寧或許能給出答案。

一直以來(lái)，李寧也想要走高端化，提高市場(chǎng)認知，各品類(lèi)的鞋衣價(jià)格不斷上漲，前兩年幾萬(wàn)元的鞋子一度被炒起，引起廣泛關(guān)注。

但對于長(cháng)期依賴(lài)李寧提供的性?xún)r(jià)比鞋服的消費者來(lái)講，價(jià)格上漲讓這部分消費者感到不滿(mǎn)。

最終二者碰撞結果如何？

近兩年，李寧的業(yè)績(jì)并不好看，2024年，李寧凈利潤實(shí)現30.13億元人民幣，同比減少了5.5%，凈利潤已經(jīng)是連續第二年下滑。

安踏如今業(yè)績(jì)雖然可喜可賀，但未來(lái)會(huì )不會(huì )走上李寧的老路？

先說(shuō)結果，安踏相比李寧更為穩健，但并不是完全沒(méi)有可能。

相比李寧的“單品牌、多品類(lèi)”，安踏集團采取了多品牌戰略，其核心品牌安踏主要聚焦于中低端市場(chǎng)，而高端路線(xiàn)則是由集團旗下的其他品牌來(lái)承擔。

這種戰略布局巧妙地避開(kāi)了消費者固定心智，如果安踏主品牌強行涉足高端市場(chǎng)，可能會(huì )讓消費者對其原本在中低端市場(chǎng)積累的品牌認知產(chǎn)生沖突，進(jìn)而步入李寧的后塵。

而通過(guò)多品牌戰略，安踏主品牌可以繼續穩固其在中低端市場(chǎng)的份額和消費者基礎，同時(shí)利用其他品牌去開(kāi)拓高端市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同層次消費者的需求，實(shí)現品牌資源的優(yōu)化配置和市場(chǎng)覆蓋的最大化。

因此，相比李寧來(lái)講，安踏高端化路數走得相對穩健。

但這種打法在鞋服領(lǐng)域也不全都是優(yōu)點(diǎn)。

鞋服產(chǎn)品不像汽車(chē)等重工業(yè)產(chǎn)品，差異化空間大，市場(chǎng)定位明確。

鞋服品牌之間即使有差異，但差異化空間小，市場(chǎng)細分不太明顯，像安踏旗下的可隆與始祖鳥(niǎo)，都賣(mài)夾克，就算說(shuō)始祖鳥(niǎo)功能性、專(zhuān)業(yè)性更強一些，但從消費者角度來(lái)講，體驗感會(huì )像保時(shí)捷與普通大眾之間的差異大嗎？

體驗感差距不大，但是各品牌之間同類(lèi)衣服價(jià)格差別過(guò)大。

所以安踏現在給消費者一種品牌認知的割裂感，一邊是始祖鳥(niǎo)在高端商圈大放異彩，一邊是主品牌遍布大眾商圈，這種差異化，也容易讓消費者產(chǎn)生認知混淆。

安踏采用的這種打法，打個(gè)夸張的比方，好比蜜雪冰城收購了星巴克，然后又提高星巴克單價(jià)。

而星巴克消費者能不找蜜雪冰城算賬嗎？

終究來(lái)講，鞋服企業(yè)走高端化路線(xiàn)，賣(mài)的還是品牌故事，賣(mài)的是“心服口服”，安踏多品牌戰略是安踏取得業(yè)績(jì)快速成功的“金鑰匙”，但客觀(guān)上增加了講高端化故事、品牌文化的難度。

LVMH為何旗下75個(gè)品牌，只做奢侈品、高端產(chǎn)品，不打造中端產(chǎn)品甚至次高端產(chǎn)品讓更多人使用？因為它明白，其賣(mài)的不是產(chǎn)品本身，賣(mài)的是品牌故事，賣(mài)的是人追求“人無(wú)我有”的人性。

如今安踏就走在人性的十字路口，消費者產(chǎn)生的質(zhì)疑聲就是對于安踏故事難講的回應。

安踏全球化，未來(lái)前景幾何？

安踏多處收購品牌，既有著(zhù)走高端化路線(xiàn)的目的，也包括著(zhù)全球化的愿望。

曾經(jīng)董事長(cháng)丁世忠放出過(guò)豪言：“從不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

如今結果如何呢？

雖然安踏營(yíng)收已經(jīng)排在了全球第三，但主品牌在國際上認知度并不高，尤其在歐美品牌聚集度較高地區，而且安踏的海外營(yíng)收并不亮眼，主要依靠的還是收購的亞瑪芬體育品牌。

目前安踏在國際上的地位較為尷尬，屬于大而不強，像耐克2024財年，美國市場(chǎng)營(yíng)收僅占42%，國際市場(chǎng)營(yíng)收占比為58%。

安踏海外營(yíng)收數據并沒(méi)有直接給出。

不過(guò)安踏2020年才喊出五年內讓安踏品牌海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)占比達到15%。

如今是最后一年，今年業(yè)績(jì)報告中，安踏又重申了這一目標。

從此可以看出，安踏千億營(yíng)收，主要來(lái)自國內消費者的支持，海外影響力還是相當有限。

如何去進(jìn)一步?jīng)_刺呢？

在美國市場(chǎng)上，安踏較為謹慎，甚至暫緩了在美國電商平臺拓展。

主要原因可能有：

一是特朗普的關(guān)稅政策，影響了中國商品對美出口。

二是美國自有品牌實(shí)力過(guò)強，安踏大幅度加注北美市場(chǎng)，會(huì )與耐克等美國品牌直接碰撞，在中國安踏尚有一戰之力，但跑到別人家的地盤(pán)，戰斗力難免大打折扣。

在歐洲市場(chǎng)上，此次收購狼爪，可能就是安踏希望重現收購亞瑪芬體育的成功，通過(guò)這一德國品牌，進(jìn)一步打開(kāi)歐洲市場(chǎng)。

狼爪在被上任東家黑市集團出售時(shí)，德國、奧地利、瑞士三者的銷(xiāo)售額占比為52%。

不過(guò)，狼爪近幾年在歐洲銷(xiāo)售情況整體并不理想，在2024年，狼爪的原母公司Topgolf Callaway Brands公布的財務(wù)報告中指出，狼爪品牌在歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)下滑是導致公司全年凈營(yíng)收減少的關(guān)鍵因素之一。

因此，此次安踏收購狼爪是一次精準抄底，還是“抄在山腰”，仍是一個(gè)未知數。

從安踏海外布局重心來(lái)看，安踏在歐洲與北美市場(chǎng)競爭估計心里也不是很有把握，為此，安踏開(kāi)始有所側重中東市場(chǎng)與東南亞市場(chǎng)。

為何加注這二者？

一是二者都處于中間地帶，耐克與阿迪雖然在這個(gè)市場(chǎng)依然占據著(zhù)優(yōu)勢，但沒(méi)有在歐洲與美國市場(chǎng)優(yōu)勢這么大，2024年，安踏已經(jīng)在東南亞開(kāi)了超過(guò)200家門(mén)店，流水規模達到4億元人民幣，取得了一定成績(jì)。

二是二者有著(zhù)不同的人口優(yōu)勢，中東地區人群較為富有，便利于高端品牌布局，東南亞人口增長(cháng)較快，屬于新興消費市場(chǎng)，有助于安踏主品牌的擴張。

但問(wèn)題是，如果不在歐洲與美國這些發(fā)達地區闖出一片天，安踏的全球化將可能始終被壓一頭。

為何歐洲與美國能成為世界知名品牌的聚集地？

因為他們的優(yōu)勢不止于企業(yè)發(fā)展，文化輸出才是“絕招”。

歐洲有著(zhù)巴黎時(shí)裝周，屬于全球時(shí)尚聚集地，也有著(zhù)歐洲杯等著(zhù)名賽事比賽，影響世界。

美國有“NBA”，向世界輸出籃球文化。

中國很多青少年為何喜歡穿耐克與阿迪？為何耐克、阿迪能夠常年在全球市場(chǎng)上大殺四方？

NBA的影響功不可沒(méi)，球星們的穿戴，潤物細無(wú)聲地影響每一位喜歡籃球的少年。這個(gè)絕招厲害之處，不在于影響一個(gè)人，而是影響一代人。

像耐克旗下單獨設立一個(gè)品牌—喬丹，上個(gè)世紀喬丹“籃球之神”的名號多么令人神往？

號召力有多強不言而喻。

品牌故事定位于“飛翔”于“卓越”，故事是不是也很有說(shuō)服力？

相比前文所說(shuō)，安踏各種買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，打造多品牌矩陣，但是文化內核，短期內，靠資本力量并不穩固，最終還得靠文化內核。

不過(guò)安踏想要借助美國與歐洲國家的文化輸出能力，來(lái)打響自己品牌名聲，說(shuō)實(shí)話(huà)，不是錢(qián)能解決的問(wèn)題，安踏為何與NBA合作，但無(wú)法與其中的超級巨星們合作？川普的大棒已經(jīng)告訴你，萬(wàn)事需要靠自己。

所以回歸原點(diǎn)，安踏全球化是要往外發(fā)展嗎？

向善財經(jīng)認為，隨著(zhù)中國經(jīng)濟實(shí)力的增強，文化影響力也在不斷擴大。

今年來(lái)，從《哪吒2》到DeepSee，再到“甲亢哥”中國行等文化現象在國際上走紅，表現了中國文化走出去的需要。

作為中國領(lǐng)先的運動(dòng)品牌，安踏有錢(qián)，又有著(zhù)資源整合能力，完全有能力肩負起文化輸出重任。

安踏不妨從中國出發(fā)，挖掘本土故事，整合國內資源，打造具有中國特色的體育文化符號，如“中國NBA”等，通過(guò)文化輸出帶動(dòng)產(chǎn)品走向世界。

最后，希望安踏能引領(lǐng)中國運動(dòng)品牌走向世界，推動(dòng)中國體育文化在全球的傳播與發(fā)展。

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