從早期的千團大戰開(kāi)始，到后來(lái)外賣(mài)和社區團購們的激烈角逐，再到現在即時(shí)零售戰場(chǎng)的群雄爭霸，本地生活的硝煙從來(lái)都沒(méi)有真正消散過(guò)。

作為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”——美團，也一直都是其他平臺們的挑戰目標，幾乎所有入局玩家都會(huì )試著(zhù)與其較量一番。

但美團從來(lái)都不缺戰斗精神，也不缺積極求變、順勢而為的經(jīng)營(yíng)智慧。

甚至某種程度上，現在美團的一舉一動(dòng)，都可能潛藏著(zhù)對本地生活領(lǐng)域的長(cháng)遠思考……

所以透過(guò)美團最新公布的2024年財報，我們也不妨試著(zhù)來(lái)窺探一下，過(guò)去一年的本地生活行業(yè)到底出現了哪些變化？

2024年財報背后，藏著(zhù)美團經(jīng)營(yíng)的道與術(shù)

2024年全年，營(yíng)收為3376億元，同比增長(cháng)22.0%。

其中，核心本地商業(yè)2024年營(yíng)收為2502.47億元，較上年同期的2069億元增長(cháng)21%；新業(yè)務(wù)營(yíng)收為873億，運營(yíng)虧損收窄64%。

新業(yè)務(wù)的大幅減虧，也是近兩年來(lái)美團實(shí)現利潤增長(cháng)的重要原因。

整體而言，美團的這份成績(jì)單還是值得肯定的。

那么美團是如何做到這一點(diǎn)的呢？

答案在于，美團在經(jīng)營(yíng)管理層面做到了道與術(shù)的高效結合。

一是戰略上有定力。在商業(yè)領(lǐng)域，“道”意味著(zhù)企業(yè)需要明確自己的愿景是什么，以及企業(yè)希望通過(guò)什么方式來(lái)實(shí)現這一目的。

從早期的“Food+Platform”，到2021年進(jìn)一步升級成“零售+科技”戰略以來(lái)，美團對于“What+How”的思路是越來(lái)越清晰了。

所以，在科技支撐并驅動(dòng)變革零售，零售為科技提供持續的資源投入和豐富的場(chǎng)景支持主線(xiàn)下，美團的研發(fā)投入從2020年的108.9億元，翻倍增長(cháng)到了2024年的210.5億元。對應的零售板塊，也實(shí)現了從閃購業(yè)務(wù)的爆發(fā)，到對中小商家扶持，以及對騎手權益保障的不斷升級，逐漸構建出了一個(gè)可持續發(fā)展的健康生態(tài)。

二是策略上有創(chuàng )新。所謂的術(shù)，就是策略、方法和戰術(shù)等等。

在這方面，美團的戰略智慧在于將看似分散的業(yè)務(wù)編織成互為犄角的生態(tài)網(wǎng)絡(luò )。2024年通過(guò)組織架構調整形成的三個(gè)關(guān)鍵平臺——美團平臺、基礎設施平臺和業(yè)務(wù)研發(fā)平臺，則可以看做是其“超級協(xié)同”戰略的深化實(shí)踐：

外賣(mài)業(yè)務(wù)龐大訂單的配送網(wǎng)絡(luò )，不僅為用戶(hù)帶來(lái)即時(shí)零售的“30分鐘萬(wàn)物到家”的消費體驗，更“以高頻帶低頻”地反哺到店酒旅業(yè)務(wù)。

這種“三邊飛輪”效應在“神會(huì )員”體系中得到集中體現——當超70%的酒旅商戶(hù)接入會(huì )員體系，用戶(hù)的外賣(mài)消費積分可直接兌換酒店優(yōu)惠券，商戶(hù)獲客成本降低40%，平臺用戶(hù)粘性提升25%，形成“用戶(hù)-商戶(hù)-平臺”的價(jià)值閉環(huán)。

當然，這種業(yè)務(wù)協(xié)同在供給側改革中更具深意。截至2024年底，當美團閃購與超5600家大型連鎖零售商、41萬(wàn)本地小商戶(hù)們達成合作，本質(zhì)就是將傳統商超的倉儲能力接入即時(shí)配送體系，使名創(chuàng )優(yōu)品的實(shí)體門(mén)店變身為分布式前置倉。

而“品牌衛星店”模式則讓海底撈等餐飲品牌突破空間限制，通過(guò)外賣(mài)專(zhuān)用廚房覆蓋3公里外的消費群體。

在“存量改造+增量創(chuàng )新”的雙軌策略下，美團2024年核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)收入實(shí)現了健康增長(cháng)，并且還都是由交易筆數和活躍商家數量增加所帶來(lái)的……

美團、商家和騎手，一直都在同一陣線(xiàn)里

時(shí)至今日，美團有兩個(gè)核心護城河：重履約能力；足夠豐富的產(chǎn)品/服務(wù)供給生態(tài)。

前者對應著(zhù)由無(wú)數的外賣(mài)騎手們組成的、堪稱(chēng)毛細血管級的即時(shí)配送體系。

在這一核心優(yōu)勢下，美團才能夠實(shí)現以時(shí)間換空間,去不斷拓展自身的業(yè)務(wù)邊界。比如從團購起家，逐漸擴大至到店事業(yè)群，再到現在閃購業(yè)務(wù)的“30分鐘萬(wàn)物到家”，本質(zhì)上都是強履約、強配送的結果。

后者則對應著(zhù)，由萬(wàn)千中小商家們搭建起的多元化供給生態(tài)?，F在美團App不只是外賣(mài)，還提供到店餐飲、酒店旅游預訂等眾多本地服務(wù)，一站式滿(mǎn)足用戶(hù)“吃喝玩樂(lè )”的需求。

也只有在這種超級平臺模式下，美團以配送核心體系的供需匹配能力才能不可撼動(dòng)。

所以很明顯，現在不是騎手們離不開(kāi)美團，而是美團離不開(kāi)騎手們。

更直白點(diǎn)講，美團和商家、騎手們的核心利益是高度一致的，是共生共贏(yíng)，而非相互對立的關(guān)系。美團或許要比任何人，都希望商家和騎手們能夠過(guò)得更好。

這不是一句空話(huà)。很多分析師們在研究美團時(shí)，都曾有得出過(guò)這么一個(gè)結論：外賣(mài)其實(shí)不掙錢(qián)，真正的作用在于向其他業(yè)務(wù)引流。在剔除掉各種騎手和消費者補貼后，美團的外賣(mài)業(yè)務(wù)是名副其實(shí)的低毛利。

但即便如此，美團也將平臺生態(tài)的健康度視為長(cháng)期發(fā)展的基石，通過(guò)利益共享設計，從而構建了一套從騎手保障到商戶(hù)支持，再到用戶(hù)需求滿(mǎn)足的可持續發(fā)展的共贏(yíng)機制。

比如說(shuō)在騎手權益保障和福利關(guān)懷方面，近年來(lái)，美團先后完善了“騎手友好社區”通行解決方案、上線(xiàn)“騎手之家”功能、落實(shí)了“防疲勞”措施等等。同時(shí)，在深入調研和有關(guān)部門(mén)的指導下，如今還形成了初步的騎手社保試點(diǎn)方案，將于今年二季度開(kāi)始在部分城市實(shí)施。

一組數據顯示，自2022年7月以來(lái)，美團在人社部指導下，就已經(jīng)率先啟動(dòng)新就業(yè)形態(tài)人員職業(yè)傷害保障試點(diǎn)，出資14個(gè)億為7個(gè)試點(diǎn)省市的600多萬(wàn)騎手繳納職業(yè)傷害保費。

在收入方面，2024年，美團全國范圍內高頻騎手的月均收入在6650元至9344元之間。其中，樂(lè )跑騎手的月收入均值最高，在北上廣深等高線(xiàn)城市可達11547元。

而且根據美團研究院最新調研數據，全年月均有單騎手數量為336萬(wàn)。各地高頻騎手平均收入都保持著(zhù)略高于當地居民平均收入的水平……

再來(lái)看品牌商家側，現在美團的定位，也已經(jīng)從過(guò)去的“流量分配者”變成了品牌“創(chuàng )新合伙人”的角色。

如果說(shuō)在1.0 時(shí)期，美團替商家們解決的是供需匹配問(wèn)題,那么進(jìn)入2.0時(shí)期，美團瞄準的就是供給創(chuàng )造需求了。

在當前階段，很多需求并不是直接來(lái)自用戶(hù)的，用戶(hù)不知道自己想要什么，而是需要你來(lái)告訴他，他需要什么。比如用戶(hù)可能沒(méi)有明確出游打算，但是逛美團，發(fā)現好玩的，好吃的，從而產(chǎn)生了出即時(shí)下單的需求，實(shí)現了供給創(chuàng )造需求，這對商家端而言，無(wú)疑是一種增量?jì)r(jià)值。

為此，美團做了三件事：一是簡(jiǎn)化營(yíng)銷(xiāo)、反內卷，創(chuàng )造健康的營(yíng)商環(huán)境；二是直接打錢(qián)，去年12月，美團啟動(dòng)了商戶(hù)助力計劃，10億商戶(hù)助力金支持優(yōu)質(zhì)商戶(hù)探索創(chuàng )新，這些真金白銀的現金支持已經(jīng)分三批打到了商戶(hù)的銀行賬戶(hù)上。

三是深入推進(jìn)食安體系建設。近期，美團不僅上線(xiàn)了“明廚亮灶”專(zhuān)區，而且還在全國大力推廣“陽(yáng)光廚房”，為參與商戶(hù)提供各種硬件設備和補貼流量支持，努力推動(dòng)整個(gè)行業(yè)從價(jià)格戰向服務(wù)與創(chuàng )新競爭的轉型升級。

所以某程度上，現在美團的生態(tài)投入本質(zhì)就是“長(cháng)期主義發(fā)展思維”，通過(guò)更好地支持商戶(hù)創(chuàng )新、完善騎手保障，以換取更穩定的服務(wù)供給與用戶(hù)信任，最終實(shí)現生態(tài)體系長(cháng)久地、可持續地健康發(fā)展。

紅利科技創(chuàng )新：更好地服務(wù)人的需求

“零售+科技”是美團的長(cháng)期戰略，在2024年的財報中，我們看到，美團持續在這兩個(gè)維度加碼投入，并致力于將科技創(chuàng )新的技術(shù)能力應用于零售行業(yè)的升級中。

美團無(wú)人機是一個(gè)經(jīng)典的例子。我們日?？吹降亩际怯赏赓u(mài)小哥完成配送，但事實(shí)上，還存在很多人力難以完成的配送場(chǎng)景，比如極端天氣、復雜路況、特殊地形、景區園區等封閉場(chǎng)景，使得路面配送存在較多困難，而無(wú)人機能夠通過(guò)科技能力補充運力，甚至是翻山跨海。

比如，最近美團無(wú)人機在香港完成了首單配送，翻山跨海的配送難題，有了新解法。

從香港馬鞍山公園到香港科學(xué)園的白石角長(cháng)廊，直線(xiàn)距離只有1.8公里，但因為跨海和公園地形的因素，騎行距離達到7.8公里，耗時(shí)約40分鐘。而由無(wú)人機來(lái)完成，能夠直線(xiàn)飛行，大大縮短配送時(shí)間，提升消費者體驗。

2024年美團研發(fā)投入211億元。截至2024年底，美團自動(dòng)配送車(chē)和無(wú)人機分別累計完成491萬(wàn)單和45萬(wàn)單。除即將在香港開(kāi)通配送航線(xiàn)外，近期美團無(wú)人機還在迪拜開(kāi)啟了商業(yè)化運營(yíng)。

在這方面，我們也看到，美團的科技創(chuàng )新關(guān)鍵詞：務(wù)實(shí)?？萍嫉谋举|(zhì)是更好地服務(wù)人。

一直以來(lái)，美團的技術(shù)投入也都遵循著(zhù)“場(chǎng)景定義技術(shù)”原則，技術(shù)研發(fā)始終服務(wù)于具體業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，盡可能地將所有的科技創(chuàng )新普惠給每一個(gè)中小商家、每一個(gè)消費者用戶(hù)。

就拿AI來(lái)說(shuō)，美團正在研發(fā)一款全新的AI native products，預計今年內將推出一個(gè)覆蓋美團所有服務(wù)的AI助手，讓每個(gè)人都可以擁有一個(gè)免費的生活小秘書(shū)。

同時(shí)，未來(lái)美團還將向多個(gè)品類(lèi)推廣AI商家助手，通過(guò)智能店鋪裝修、智能商家信息優(yōu)化及展示、智能經(jīng)營(yíng)管理等功能，在為商戶(hù)提供全鏈路運營(yíng)支持的同時(shí)，最大化釋放商戶(hù)們的線(xiàn)上運營(yíng)效率。

如此來(lái)看，當商業(yè)社會(huì )的基礎設施通過(guò)AI賦能，最直接的受益群體是商家，最終的受益者還是用戶(hù)。

當然，技術(shù)創(chuàng )新本身對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也都是一種突破業(yè)務(wù)邊界、開(kāi)拓增量市場(chǎng)的重要武器。

畢竟，當科技把效率提上去后，無(wú)數品牌商家便能夠釋放出更大的價(jià)值創(chuàng )造力，從而去更好地刺激消費、創(chuàng )造需求。

這也體現出了一點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，本質(zhì)是渠道，依托于實(shí)體企業(yè)才能釋放出更大的價(jià)值。

那么從這個(gè)角度看，面對中國消費經(jīng)濟的基本盤(pán)——萬(wàn)千中小商家們，美團作為連接線(xiàn)上和線(xiàn)下的紐帶，如果能夠將AI科技紅利精準賦能給每一個(gè)品牌商家，對于商戶(hù)來(lái)說(shuō)，何嘗不是抓住科技紅利的最佳機會(huì )？因為，作為一家連接數字世界和物理世界的科技公司，美團在本地生活服務(wù)行業(yè)具有豐富的場(chǎng)景支持，在A(yíng)I等前沿科技的落地應用方面具備優(yōu)勢。

寫(xiě)在最后：美團2024年的實(shí)踐，證明了商業(yè)成功與社會(huì )價(jià)值并非零和博弈。

圍繞“零售+科技”戰略，美團通過(guò)技術(shù)深化本地服務(wù)護城河、以社會(huì )責任構建可持續發(fā)展生態(tài)根基，實(shí)現了從規模擴張到質(zhì)量提升的跨越