火鍋玩家分岔而行，定位有差異，客群有分層，市場(chǎng)有分化，既互為對手，又互為鏡像，既互為標桿，又互相鞭策，讓口味各異、消費參差的食客們，各得其所，終歸是好事。

采寫(xiě)／萬(wàn)天南

編輯／陳紀英

5月26日，人聲鼎沸的北京CBD，一家名為“鴻姐”的火鍋店，開(kāi)業(yè)剛滿(mǎn)一年，就悄然關(guān)門(mén)歇業(yè)。

鴻姐火鍋來(lái)頭不小，曾經(jīng)上過(guò)大眾點(diǎn)評必吃榜榜單，但在行業(yè)內卷之下，卻也逃不過(guò)黯然離場(chǎng)的宿命。

鴻姐火鍋不是個(gè)例。

根據統計，過(guò)去一年，已有13萬(wàn)家火鍋門(mén)店出局。

關(guān)門(mén)者海海，入局者、增長(cháng)者卻依然洶洶。

比如巴奴火鍋。截止7月10日，巴奴毛肚火鍋共計開(kāi)店123家，僅2024年第二季度以來(lái)，開(kāi)業(yè)門(mén)店達10家，據窄門(mén)餐眼數據顯示，近一年來(lái)，人均價(jià)位在120-160元的火鍋品牌中，巴奴在門(mén)店增長(cháng)數位列第一。

另?yè)t餐研究院發(fā)布的《火鍋品類(lèi)發(fā)展報告2023》披露，2023年前11個(gè)月，火鍋相關(guān)企業(yè)新增6.6萬(wàn)家，同比增長(cháng)31.4%。另?yè)蟛椴閿祿@示，2024年1~5月份，火鍋相關(guān)企業(yè)累計新增注冊2.26萬(wàn)家。

火鍋行業(yè)，已經(jīng)成為了當下最為內卷的餐飲賽道之一，邁入高增長(cháng)、高進(jìn)場(chǎng)、高淘汰 、高倒閉的“四高”內卷期。

在四高內卷期，火鍋行業(yè)逐漸分化出了涇渭分明的三條道路：大量中長(cháng)尾以及平價(jià)火鍋放下身段繼續卷低價(jià)，也有類(lèi)似巴奴等中高端火鍋持續正面硬剛卷產(chǎn)品，以及海底撈和一眾網(wǎng)紅火鍋則側面突圍卷服務(wù)。

賽道內卷，三路分化

入局者海海，是因為看到了火鍋賽道的廣闊前景，

餐飲大數據研究機構NCBD（餐寶典）發(fā)布的《2023年中國餐飲開(kāi)關(guān)店報告》披露，2023年，中國火鍋市場(chǎng)規模為9758億元，同比增長(cháng)4.4%，預計2024年有望突破10000億元大關(guān)。

但萬(wàn)億的紅利，卻并非所有玩家都能均分——賽道在增長(cháng)，內卷在加劇。

根據國信社數據，2023年下半年，火鍋行業(yè)同店業(yè)績(jì)，才剛剛恢復至2022年水平的80%?；疱佡惖澜荒晷略?2萬(wàn)家新店，但凈增長(cháng)就只有約8.4萬(wàn)家，這意味著(zhù)有超過(guò)13萬(wàn)家火鍋店離場(chǎng)。

作為行業(yè)標桿的海底撈，甚至也被內卷波及，這從翻臺率上可見(jiàn)一斑。

財報顯示，從2020年至2022年，海底撈翻臺率分別為3.5次/天、3.0次/天和2.9次/天，2023年上半年翻臺率開(kāi)始回升，上半年達3.3次/天，2023年整體翻臺率為3.8次/天，但依然沒(méi)有回升至最高點(diǎn)——2018年翻臺率高達5次以上。

從寫(xiě)進(jìn)財報的數字來(lái)看，火鍋行業(yè)的客單價(jià)也在走低，比如海底撈從2022年的104.9元減少至2023年的99.1元；呷哺呷哺同門(mén)高端品牌湊湊火鍋，人均消費也從2022年的150.9元，降至142.3元。

內卷之下，行業(yè)分化出了三條求生謀增路徑。

最為簡(jiǎn)單粗暴的模式，就是狂卷低價(jià)。

今年以來(lái)，呷哺呷哺、楠火鍋、慫火鍋等一眾火鍋品牌集體降價(jià)，甚至將火鍋的價(jià)格底線(xiàn)，下探至9.9元時(shí)代——9.9元的鍋底、9.9元的牛肉到9.9元抵100元的代金券，折扣力度空前。

主打平價(jià)理念的慫火鍋，今年6月再次舉起了降價(jià)大旗——門(mén)店外貼出的“認慫公告”稱(chēng)：“鍋底8元起，葷菜9.9元起，素菜6.6元起，燜飯6元任吃”。據《財經(jīng)故事薈》粗略測算，菜品降價(jià)幅度在0.9-14元之間，鍋底降幅在2-4元之間。

其實(shí)，從2021年到2023年，慫火鍋人均客單價(jià)就一路走低，從129元下探至113元。

前兩年曾經(jīng)一路漲價(jià)的 “連鎖火鍋第一股”呷哺集團旗下呷哺呷哺火鍋，也掉頭下行，開(kāi)啟了“最近十年來(lái)最大幅度的降價(jià)”，同比降幅超過(guò)10%，“我們不調也不行。這個(gè)市場(chǎng)你不搶就只有餓死”，其創(chuàng )始人賀光啟有點(diǎn)無(wú)奈。

二是一如既往卷產(chǎn)品。

比如巴奴火鍋——卷產(chǎn)品成為了其一以貫之的路徑依賴(lài)。

早些年間，創(chuàng )始人杜中兵帶領(lǐng)下的巴奴，以極致單品制勝，靠毛肚出圈，讓食客欲罷不能。

嘗到“卷產(chǎn)品”甜頭的巴奴，一條道走到底。在巴奴，杜中兵的定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，幾乎每一款獨創(chuàng )菜品，老杜都是起頭的“總設計師”，以及點(diǎn)頭的“總把關(guān)師”。如今，其門(mén)頭上slogan已經(jīng)陸續變更為“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”——進(jìn)一步強化產(chǎn)品定位。

但僅有毛肚，顯然無(wú)法持續挑逗饕餮食客的味蕾。為此，在最不容易出新的蔬菜品類(lèi)，巴奴也開(kāi)始不走尋常路了——今年6月，巴奴官微透露，要下架以白菜為首的一眾蔬菜，包括戶(hù)外菠菜、生菜、萵筍等，下架理由是因為 “太常見(jiàn)”。

這是巴奴“蔬菜月月新”計劃的一部分，下架同質(zhì)蔬菜，引入當季時(shí)令新鮮蔬菜，是為了滿(mǎn)足消費者對食材新鮮度的隱性需求。四月有龍竹鮮筍、佛手瓜尖、云南姜柄瓜，五月上新空心菜、綠豆粉皮，六月的C位則有黃節瓜、綠節瓜、芥蘭筍、苤藍等，七月則是紫背菜、香格里拉萵筍尖、木耳菜、蘆蒿等。

這番“獨樹(shù)一幟”的決然之舉，就是把產(chǎn)品卷到極致。

三是卷服務(wù)——這是海底撈和其他一眾網(wǎng)紅火鍋的出位路徑。

曾經(jīng)，從美甲到科目三、從甩面到川劇變臉、從生日祝福到失戀陪伴、從擦鞋到幫忙帶孩子……靠著(zhù)極其細致，又富有人情味的好服務(wù)，海底撈把自己卷到了“學(xué)不會(huì )”的新高度。

不過(guò)，最近，海底撈也有點(diǎn)“撈不動(dòng)”免費好服務(wù)了。

先是5月30日，“14歲以上顧客不能免費拿海底撈玩具”登上熱搜，一個(gè)月后，#海底撈有門(mén)店推出美甲收費標準#又引發(fā)了用戶(hù)不滿(mǎn)，“海底撈要求顧客必須點(diǎn)鍋底”也引發(fā)了爭議；本周，#海底撈回應小料臺沒(méi)有牛肉粒#又登上微博熱搜榜第一

以往海底撈無(wú)往不勝的“卷服務(wù)”策略，似乎開(kāi)始失效了。

卷中突圍，產(chǎn)品為王

殺成紅海的火鍋行業(yè)，內卷還將長(cháng)期持續，三條路徑，到底哪條能夠突圍，從巴奴逆勢快速開(kāi)店來(lái)看，為何產(chǎn)品主義占了上風(fēng)？

簡(jiǎn)單粗暴的卷低價(jià)，看似最容易奏效。

嘉世咨詢(xún)發(fā)布的《2024餐飲行業(yè)市場(chǎng)簡(jiǎn)析報告》披露，消費者選擇火鍋店時(shí)首要關(guān)注的就是價(jià)格（62.3%）。

不過(guò)，卷價(jià)格的風(fēng)險在于，其一，容易陷入同質(zhì)化內卷，導致產(chǎn)品質(zhì)量失守。

相對而言，火鍋龍頭可以通過(guò)規模連鎖效應，實(shí)現成本和終端定價(jià)的降低；而中小品牌由于缺乏規模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，無(wú)底線(xiàn)降價(jià)，往往意味著(zhù)被迫壓縮食材和人力成本，最終導致質(zhì)量的失控和安全的失守。

無(wú)底線(xiàn)的降價(jià)，可能會(huì )導致整個(gè)行業(yè)受損，其他行業(yè)已有前車(chē)之鑒。

比如茶飲咖啡行業(yè)，價(jià)格戰導致一地雞毛，殺敵800，自損1000，行業(yè)幾乎沒(méi)有贏(yíng)家。

發(fā)起價(jià)格戰的庫迪咖啡，傳出現金流吃緊、門(mén)店虧損、閉店率高的噩耗；瑞幸也被迫卷入，從去年的盈利五億，到今年一季度凈虧損8320萬(wàn)元；曾推出過(guò)9.9元咖啡券活動(dòng)的Tims天好咖啡，如今已提前走下“下牌桌”。

對此，沙利文大中華區執行總監謝書(shū)勤提醒火鍋行業(yè)，集體降價(jià)，盡管可以帶來(lái)短期效果，但有可能引發(fā)品牌形象受損、定位模糊等諸多問(wèn)題。

相比卷低價(jià)，卷產(chǎn)品顯然難度更高——尤其是火鍋行業(yè)，食材整體相對同質(zhì)化，推陳出新極為不易。

偏執如杜中兵，對此也有著(zhù)清醒認知，“我們的 KPI 是一年要有幾個(gè)打動(dòng)人的新品。能達到特別理想的，兩個(gè)。不錯的，至少得有六個(gè)。上新是每個(gè)月上一款，也就是十二個(gè)”。老板親自操盤(pán)，一年才有“兩個(gè)”，可見(jiàn)創(chuàng )新之難。

不過(guò)，一旦產(chǎn)品立得住，就能長(cháng)期叫好叫座——比如毛肚、繡球菌等，至今還是其長(cháng)興不衰的招牌，靠著(zhù)上述產(chǎn)品，巴奴連續6年上榜大眾點(diǎn)評必吃榜。

而只要產(chǎn)品到位，其實(shí)食客也愿意為此買(mǎi)單——統計顯示，2023年相比2022年，100-300元區間的火鍋增速迅猛，比2022年高3倍。其中，巴奴人均客單價(jià)維持在140 元 左右，在北京更是抬升到了180元上下。

再從業(yè)績(jì)來(lái)看——巴奴翻臺率遠高于行業(yè)水平，一線(xiàn)城市新店的當周翻臺率穩定在4.0以上，是同檔價(jià)位的湊湊火鍋的2倍，后者的日翻臺率為1.9-2倍。今年端午節，巴奴北京、蘇州、天津等店，日翻臺率更是超過(guò)7。

用戶(hù)為產(chǎn)品買(mǎi)單，翻臺率、同店營(yíng)業(yè)額等數據高居行業(yè)前列，也支撐起了巴奴開(kāi)新店的底氣。

截至7月10日，巴奴毛肚火鍋共計開(kāi)店123家，僅2024年第二季度以來(lái)，開(kāi)業(yè)門(mén)店達10家，2024年上桌數同比增長(cháng)12%，消費人次同比增長(cháng)15.1%。據窄門(mén)餐眼數據顯示，近一年來(lái)，人均價(jià)位在120-160元的火鍋品牌中，巴奴在門(mén)店增長(cháng)數位列第一。

卷服務(wù)也非易事——曾經(jīng)作為火鍋行業(yè)服務(wù)卷王的海底撈，馬失前蹄，其實(shí)并非偶然意外。

首先，確定性的服務(wù)，對“人”的要求很高，而人本身是最不可控的因素。

海底撈創(chuàng )始人張勇對此心知肚明，“我們不多開(kāi)店，不是因為沒(méi)有錢(qián)，而是缺乏合格的人。我們每年開(kāi)多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開(kāi)新店的錢(qián)”。

其次，人力成本只會(huì )一路走高，而不會(huì )降低，因此，好服務(wù)必須靠高溢價(jià)來(lái)支撐。

而最近幾年，海底撈的客單價(jià)震蕩下行，2023年其人均消費為99.1元，已經(jīng)跌破百元，翻臺率比2018年底峰值，也下降了兩成有余，當高溢價(jià)難以維持，必然導致免費好服務(wù)打折扣。

因此，最近，海底撈服務(wù)品質(zhì)下滑而遭遇吐槽，其實(shí)并非偶然。

綜上，在K型分化的火鍋市場(chǎng)，卷低價(jià)、卷產(chǎn)品、卷服務(wù)其實(shí)都各有出路，也各有挑戰。

但整體而言，價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)三個(gè)消費決策變量中，產(chǎn)品是第一性的1，價(jià)格和服務(wù)是0——顧客既不會(huì )為了免費的擦鞋等好服務(wù)，去容忍不可口不新鮮的食材，也不會(huì )為了9.9元的低價(jià)，降低對食品安全的要求。

因此，卷產(chǎn)品，就是直達本質(zhì)，呼應火鍋消費的最核心訴求。

從擴展模式來(lái)看，產(chǎn)品模式和供應鏈優(yōu)勢一旦跑通，比服務(wù)的標準化程度更高更有確定性。

而且，相比好服務(wù)所依賴(lài)的高人力成本，不會(huì )隨著(zhù)規模效應走低，好食材則具備明顯的規模效應，邊際成本會(huì )逐步降低。

此外，相對而言，好產(chǎn)品的壁壘，比服務(wù)、降價(jià)的門(mén)檻要高，競爭壁壘也更厚重。

在其所著(zhù)的《產(chǎn)品主義》一書(shū)中，杜中兵斷言，每一種食物或者產(chǎn)品，都有可能成為巴奴品牌的一道“防線(xiàn)”，會(huì )形成一種自然的排它能力，正是產(chǎn)品壁壘的體現。

因此，卷價(jià)格和卷服務(wù)，都是階段性奏效的閃電戰，而卷產(chǎn)品，則是長(cháng)期戰，火鍋行業(yè)競爭的本質(zhì)，還是產(chǎn)品為王。

前端卷產(chǎn)品，后端拼供應鏈

在三條內卷之路中，其實(shí)卷低價(jià)和卷服務(wù)，都是手到擒來(lái)的快功夫——無(wú)論是9.9元的鍋底，還是一次免費的擦鞋服務(wù)，終端食客都更容易感知。

相比之下，卷產(chǎn)品其實(shí)是慢功夫。

一來(lái)，眾口難調，要找到大眾口味的公約數，并不容易，要不斷試錯，要一次次從頭再來(lái)。

杜中兵對此有過(guò)切身感受。他曾經(jīng)主推過(guò)一款番茄辣鍋底，“我認為這個(gè)東西非常好，辣椒、番茄，兩個(gè)非常好的東西，搭配在一起，酸辣可口，多美好的東西，又健康又好吃”，結果主流顧客不認可，沒(méi)有多少點(diǎn)擊率，最終無(wú)奈下架。

二來(lái)，卷產(chǎn)品給用戶(hù)帶來(lái)的沖擊感，不像降價(jià)來(lái)得那么直接，起碼要吃過(guò)且對比過(guò)，才會(huì )形成認知和口碑。

三來(lái)，卷產(chǎn)品難以一蹴而就，不是簡(jiǎn)單對終端食材結構進(jìn)行重構，還要對上游供應鏈全面盤(pán)整。

卷產(chǎn)品的第一要義，就是卷供應鏈，因為大路貨食材必然是同質(zhì)化的，唯有自建供應鏈，才能打出差異化。

杜中兵對此心知肚明，“火鍋店和中餐館不一樣，火鍋店每一道菜都是食材，我們唯一能夠改變的就是上游”。早在 2021年，巴奴酒投資1.5億建設了“生產(chǎn)+冷鮮”的第三代供應鏈，保證食材能在0~4°的冷鮮工藝下保持新鮮，這是推行 “蔬菜月月新”計劃的底氣。

因此，與注重服務(wù)的海底撈，先培養人而后再開(kāi)店不同，巴奴的開(kāi)店原則是“先造鏈，再開(kāi)店”——巴奴的央廚和供應鏈覆蓋的地區，才考慮開(kāi)店，如此“吹毛求疵”，才能實(shí)現門(mén)店全國撒，口味全一樣。

如今，巴奴不惜重金，迄今為止在供應鏈端投入超過(guò) 3 億，包括 4 個(gè)中央廚房和 1 個(gè)底料加工廠(chǎng)。杜中兵要求央廚到門(mén)店做到日配，?“能冷鮮不冷凍、能天然不添加、能當天不隔夜”。

先慢而后快，隨著(zhù)巴奴練好內功，在全國搭建起了密集、成熟、高效的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，有力支撐前端門(mén)店運營(yíng)，在開(kāi)店速度上就能快馬加鞭了，這也是其逆行開(kāi)店的底氣所在。

如今，不止巴奴，頭部火鍋企業(yè)在供應鏈建設上，都不遺余力。

根據頭豹研究院發(fā)布的《2024年中國火鍋產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展現狀洞察報告》表明，目前，多個(gè)頭部火鍋品牌已挺進(jìn)上游，自建種植基地、建立全覆蓋的產(chǎn)業(yè)鏈和直配體系等。

其中，海底撈在全中國范圍內均有直供蔬菜基地，以確保食材的品質(zhì)和供應的穩定性；左庭右院在如皋建立蘿卜種植基地，后又建立了茼蒿、菠菜、生菜等新鮮蔬菜供應鏈；德莊則在中國多地建立火鍋原料基地，如重慶江津青花椒基地和貴州黃果樹(shù)生姜基地。

綜合來(lái)看，火鍋行業(yè)自建供應鏈的目的大致有兩個(gè)：一是降低成本，通過(guò)精細運營(yíng)管理，在生產(chǎn)成本、加工效率和配送周期等環(huán)節降本增效；二是通過(guò)自建供應鏈支撐產(chǎn)品創(chuàng )新，比如巴奴的木瓜蛋白酶技術(shù)毛肚，以及申請了且首創(chuàng )了國家標準的鮮鴨血等，都是例證。

不過(guò)，如前文所言，由于好產(chǎn)品的沖擊感，不如免費服務(wù)、低價(jià)等那般直接，因此，如何把好產(chǎn)品傳遞給用戶(hù)，進(jìn)而形成價(jià)值認同、情感連接、品牌忠誠，也是必經(jīng)一步。

巴奴的做法是“潤物無(wú)聲”的，比如通過(guò)“尋鮮市集”等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，去呼應年輕人頻頻呼吁的“洗去班味”等，自5月以來(lái)，上述巡回快閃互動(dòng)相繼登陸鄭州、北京、上海、南京等地標商圈。

眼下，正在邁向萬(wàn)億規模的火鍋行業(yè)，集中度依然很低，沙利文數據顯示，行業(yè)CR3和CR5分別為7.3％和7.9％，內卷還將長(cháng)期持續。

行業(yè)玩家戰略迥異，分岔而行，定位有差異，客群有分層，市場(chǎng)有分化，既互為對手，又互為鏡像，既互為標桿，又互相鞭策，讓口味各異、消費參差的食客們，各得其所，終歸是好事。