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“美的”的故事，是從一個(gè)小瓶蓋開(kāi)始的。

時(shí)間倒回1968年，何享健帶著(zhù)23個(gè)村民集資成立“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。

靠著(zhù)5000塊錢(qián)和幾臺土設備，他們做瓶蓋、做藥用玻璃瓶、做皮球……什么賺錢(qián)就做什么。

誰(shuí)也沒(méi)有想到，這個(gè)小小的鄉鎮瓶蓋廠(chǎng)，日后會(huì )成為布局全球的商業(yè)集團。當初的5000塊，在56年之后，已經(jīng)變成了4090億元，翻了8100多萬(wàn)倍！

50多年來(lái)，歷經(jīng)四代戰略、三次自我革命和幾十次結構性調整，順德北滘的泥土地上，已經(jīng)長(cháng)出一棵名為“美的”的參天大樹(shù)。

這場(chǎng)進(jìn)化還在繼續。

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“超預期”

這兩年，房地產(chǎn)持續下行、零售市場(chǎng)陷入存量博弈，家電行業(yè)進(jìn)入洗牌周期。

面臨的變化因子太多，市場(chǎng)上充滿(mǎn)著(zhù)眾多的不確定性因素和拐點(diǎn)，眾多廠(chǎng)商的應對策略很簡(jiǎn)單：只能是“邊走邊看”和“邊打邊調整”。

唯獨美的，顯得有些不同。2024年美的財報開(kāi)篇的《致股東的一封信》有兩句話(huà)令人印象深刻：

回望四分之一世紀，再大的風(fēng)暴，在長(cháng)期看來(lái)不過(guò)是一次普通的呼吸。

動(dòng)蕩時(shí)代真正的風(fēng)險不是動(dòng)蕩本身，而是沿用過(guò)去的邏輯應對今天的劇變。

話(huà)語(yǔ)極具力量，直達靈魂，像是在說(shuō)人生的哲理，但更像是在闡述美的應對不確定性的核心方法論——

長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造和持續變革。

這一點(diǎn)，從最新財報中也能看到。4月29日晚，美的集團2025年一季度財報發(fā)布。

筆者看了一下，美的一季度營(yíng)業(yè)總收入1284億元，同比增長(cháng)20.6%；歸母凈利潤124億元，同比增長(cháng)38.0%；凈利率9.9%，同比提升1.4個(gè)百分點(diǎn)。

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要知道，美的營(yíng)收剛剛在去年首次突破4000億大關(guān)，同比增長(cháng)9.5%；歸母凈利潤385億元，增速達14.3%，遠超家電行業(yè)平均增速。

在2024年高基數下仍能持續高增長(cháng)，說(shuō)明了美的營(yíng)利能力越發(fā)強悍。

旗下智能家居、新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機器人及自動(dòng)化、美的醫療和安得物流六大業(yè)務(wù)平臺“各顯神通”，更大亮點(diǎn)在于美的集團的全球化經(jīng)營(yíng)、拓展和競爭站上新臺階：

海外電商銷(xiāo)售同比增長(cháng)超50%，海外營(yíng)收占比突破40%、營(yíng)收規模超過(guò)200億美元，全球突破取得重大進(jìn)展。

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這是外部環(huán)境依然嚴峻的情況下，美的再一次實(shí)現高增長(cháng)，交出的一份強勁財報。

其實(shí)這份成績(jì)并不讓人意外。2024年，美的集團就將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在“全價(jià)值鏈運營(yíng)提效和結構性增長(cháng)升級”，其中包括業(yè)務(wù)模式升級、結構升級與產(chǎn)業(yè)升級。

美的，早已不是我們印象中的那個(gè)家電巨頭“美的”了。

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“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”

細看這份成績(jì)單，背后隱藏著(zhù)美的從“傳統家電制造”向“科技集團”蛻變的深層邏輯。

有人可能感到疑惑，像美的這樣做家電起家的企業(yè)，成立幾十年了，為什么能持續保持高增長(cháng)？難道每年買(mǎi)冰箱買(mǎi)空調的人會(huì )越來(lái)越多，不會(huì )飽和嗎？

美的也一直在思考這個(gè)問(wèn)題，并給出了相應的解法。用方洪波的話(huà)來(lái)說(shuō)，“家電業(yè)務(wù)已進(jìn)入存量階段，要穿越周期就必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，尋找第二增長(cháng)曲線(xiàn)”。

美的做產(chǎn)業(yè)升級的思路，就是堅持三個(gè)“長(cháng)期變量”：To B發(fā)展轉型，中國市場(chǎng)DTC模式轉型和海外OBM優(yōu)先。

2025年，美的成為熱搜?？?，“內部溝通禁用PPT”等規定引起打工人的共鳴，被譽(yù)為打響今年反內卷的第一槍。其實(shí)在業(yè)務(wù)上，美的一直是先做減法，再做加法。

早在2012年，方洪波接任美的集團董事長(cháng)之時(shí)就大力主張做減法，當時(shí)美的產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)于龐雜，從洗腳盆到剃須刀什么都做，但毛利率極低；組織架構臃腫，25個(gè)事業(yè)部各自為政……

一場(chǎng)大刀闊斧的變革隨即展開(kāi)：將2.2萬(wàn)個(gè)SKU砍到僅剩2000個(gè)。經(jīng)過(guò)多年的數字化變革，組織架構、人員和產(chǎn)品等的簡(jiǎn)化與產(chǎn)業(yè)多元化同步進(jìn)行，到2020年逐步形成了五大業(yè)務(wù)板塊：智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動(dòng)化、數字化創(chuàng )新業(yè)務(wù)，除了智能家居外均為面向企業(yè)的To B業(yè)務(wù)。

美的更是明確了“面向ToB轉型實(shí)現增量創(chuàng )造，堅定點(diǎn)燃第二引擎”，從時(shí)間線(xiàn)上不難發(fā)現，在家電行業(yè)遇到困難之前，美的已經(jīng)提前找到并確立了第二增長(cháng)引擎，即B端業(yè)務(wù)。布局早，自然見(jiàn)效快。

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在確立了ToB和ToC業(yè)務(wù)并重發(fā)展后的2022年，美的集團工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機器人與自動(dòng)化事業(yè)部分別實(shí)現收入216億元、228億元和277億元，合計721億元，占比剛剛達到兩成。

到了2024年底，ToB業(yè)務(wù)收入首次破千億達到1045億元，成為增長(cháng)新引擎。新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技等B端業(yè)務(wù)毛利率超30%，比C端家電高出近一倍，成了美的的“隱形印鈔機”。

ToB業(yè)務(wù)也成為觀(guān)察美的產(chǎn)業(yè)升級的一個(gè)窗口。比如新能源及工業(yè)技術(shù)這塊業(yè)務(wù)是從美的家電零部件發(fā)展而來(lái)的，后來(lái)從壓縮機、電機一步步發(fā)展到新能源、機器人零部件等領(lǐng)域。這不是憑空冒出來(lái)，都是因為美的在產(chǎn)業(yè)鏈上有非常深的布局。

美的在ToC端的革新，主要是業(yè)務(wù)渠道，就是年報中提到的DTC ( Direct to Consumer )戰略，其實(shí)這與運營(yíng)效率有關(guān)。

DTC戰略，指的是直接觸達消費者的品牌商業(yè)模式，它體現的是一種“以消費者為中心”的商業(yè)思維。

在傳統的經(jīng)銷(xiāo)商模式下，經(jīng)銷(xiāo)商、零售商掌握著(zhù)各自區域的銷(xiāo)售數據。而廠(chǎng)家拿到的信息往往是滯后的，終端市場(chǎng)的情況就像是一個(gè)大黑箱，因此就要準備大量庫存以備不時(shí)之需，自然會(huì )拖累資源利用效率。

DTC模式下，品牌商直接對接消費者。在消費者買(mǎi)家電的過(guò)程中，無(wú)論在線(xiàn)上還是線(xiàn)下，購物數據將會(huì )直接反饋給美的大后臺，廠(chǎng)家可以整合全渠道信息來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)計劃，并降低不必要的庫存，提升周轉速度。2024年，美的把生產(chǎn)周期從20天砍到12天，庫存周轉率提升25%，DTC戰略起到很大的作用。

在To B發(fā)展轉型、中國市場(chǎng)DTC模式轉型之外，美的長(cháng)期變量的第三個(gè)支點(diǎn)就是品牌出海。2024年美的海外市場(chǎng)收入占比提升至?41.3%，背后是美的全球布局的開(kāi)花結果。

美的所在的家電行業(yè)，和很多行業(yè)相比，國內市場(chǎng)早二三十年就進(jìn)入到了內卷的狀態(tài)，而且是卷了一輪又一輪，絕對是屬于高競爭性行業(yè)，整個(gè)行業(yè)的利潤空間非常有限。尋找增量市場(chǎng)，出海成了一條不得不走的路。

擁有超過(guò)40年出海經(jīng)驗的美的，深知在新經(jīng)濟周期之下，OBM優(yōu)先戰略勢在必行——通過(guò)自主品牌建設，完成從代工生產(chǎn)到品牌運營(yíng)的全面轉型?。

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與單純出口代工不同，美的在海外建立了“三級產(chǎn)品企劃體系”，前端由本地團隊洞察需求（如東南亞用戶(hù)偏好大容量冰箱），中端由全球研發(fā)中心定制方案（如針對歐洲市場(chǎng)的低噪音熱泵），后端由佛山、斯圖加特等基地提供技術(shù)支持。

從海外市場(chǎng)成果來(lái)看，美的的整合能力還是挺強的，呈現多品類(lèi)和多業(yè)務(wù)協(xié)同引爆：

冰箱：馬來(lái)西亞、沙特、智利市場(chǎng)份額第一，越南、泰國第二；

洗衣機：馬來(lái)西亞第一、沙特第二；

空調：巴西、埃及連續多年第一……

能做到這些，就是因為美的積極尋找和善用外部資源，通過(guò)技術(shù)合作或聯(lián)合投資，串聯(lián)起海外市場(chǎng)和中國制造，以在低風(fēng)險的前提下，快速積累經(jīng)驗并提升競爭力。

不做樂(lè )觀(guān)主義者，也不做悲觀(guān)主義者，而是做一個(gè)現實(shí)主義者。美的面對變局的態(tài)度倒是很像價(jià)值投資者面對市場(chǎng)波動(dòng)的心境，抓住變革的長(cháng)期關(guān)鍵變量，最終找到第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

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“核心源動(dòng)力”

從2024年到今年一季度的強勁業(yè)績(jì)，美的靚麗的成績(jì)，很多人歸因于抓住了國補、新能源等各種風(fēng)口，但他們忽視了美的近些年來(lái)的成長(cháng)——

在智能化和生態(tài)系統構建方面展現出強大的競爭力，出海戰略的成功注入了新的增長(cháng)動(dòng)力，科技集群和高人才密度更是鑄就了產(chǎn)品迭代的硬實(shí)力。

前文說(shuō)過(guò)，美的是一個(gè)擅長(cháng)在做完減法之后再做加法的企業(yè)。當初方洪波接任后，砍產(chǎn)品線(xiàn)的同時(shí)，在研發(fā)端，成立了具有戰略意義的中央研究院（CRC）。

這套獨特的"四級研發(fā)體系"分為事業(yè)部層面的產(chǎn)品研發(fā)和CRC層面的基礎研究，形成了“應用一代、儲備一代、研發(fā)一代”的“三個(gè)一代”研發(fā)模式。

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在《顛覆式創(chuàng )新》一書(shū)中，編著(zhù)者提出，顛覆式創(chuàng )新的秘密是“技術(shù)加速進(jìn)步”。從這個(gè)角度看，美的之所以能夠順利實(shí)現業(yè)務(wù)結構升級，讓產(chǎn)品行銷(xiāo)全球，根本上在于美的技術(shù)能力構造的科技護城河。

CRC的成立被證明是美的最正確的決定之一。

在這里，美的聚焦于中長(cháng)期共性技術(shù)和前沿顛覆性技術(shù)。比如空氣源熱泵技術(shù)，從2003年開(kāi)始研發(fā)，歷經(jīng)20年積累，最終在2024年獲得國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎。這種長(cháng)期主義的技術(shù)投入，讓美的在多個(gè)領(lǐng)域實(shí)現突破。

如今美的的研發(fā)體系已經(jīng)十分龐大，研發(fā)投入持續增大，2024年再創(chuàng )新高達162億元，在全球布局研發(fā)體系和科學(xué)家人才體系，研發(fā)人員超2.3萬(wàn)名，建立“2+4+N”的全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò )，在全球建立研發(fā)中心。

美的在已經(jīng)建立如此巨大研發(fā)優(yōu)勢的情況下，還在不斷投入。全球子公司數量在2023年只有200個(gè)，2024年翻了一番。全球研發(fā)中心的數量從33個(gè)提升至38個(gè)，并且基本都是海外研發(fā)中心。

正是這支高素質(zhì)的人才隊伍，支撐著(zhù)美的在多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的前沿探索。截至去年底，美的專(zhuān)利申請量已經(jīng)突破15萬(wàn)件。

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何享健曾如此總結美的的科技發(fā)展路徑：

“多年來(lái)，美的走的就是通過(guò)引進(jìn)、吸收、消化，再加以提高的科技創(chuàng )新之路，科技創(chuàng )新要有國際化視野，要重視與國際知名企業(yè)的合資合作，要充分利用世界資源?！?/p>

這一發(fā)展邏輯，在公司過(guò)往每一次進(jìn)駐一個(gè)全新領(lǐng)域時(shí)都得到成功運用。

例如美的在機器人產(chǎn)業(yè)的布局，就是從合資學(xué)習技術(shù)、積淀行業(yè)know-how，到并購業(yè)內知名企業(yè)獲得技術(shù)、品牌、渠道和客戶(hù)，再到收購上游產(chǎn)業(yè)鏈公司布局核心零部件，逐漸構筑起機器人上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)模式。

這些技術(shù)沉淀不光讓美的在單一領(lǐng)域得到突破，更讓美的通過(guò)自身的研發(fā)體系，實(shí)現技術(shù)的迭代積累和跨界融合，比如布局智慧樓宇業(yè)務(wù)時(shí)，二十余年空調研發(fā)積累的空氣動(dòng)力學(xué)數據，成為節能算法的核心支撐。

威靈汽車(chē)部件公司生產(chǎn)的電動(dòng)壓縮機，將新能源汽車(chē)續航提升20%，其底層技術(shù)正是三十年前風(fēng)扇電機研發(fā)的經(jīng)驗沉淀。

在科技領(lǐng)域布局多年的美的，已經(jīng)形成了研發(fā)與增長(cháng)相互促進(jìn)的正向循環(huán)，實(shí)現“產(chǎn)品、科技和標準”三級突破。

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企業(yè)的生命力不在于規模大小，而在于是否具備“將技術(shù)沉淀為平臺，將平臺進(jìn)化為生態(tài)”的能力。

方洪波在2025年經(jīng)營(yíng)年會(huì )上提出“以自我顛覆直面挑戰”之時(shí)，這家企業(yè)已不再滿(mǎn)足于做家電行業(yè)的領(lǐng)跑者——它正試圖重新定義全球制造業(yè)的競爭規則。

正如其在年報致股東信中寫(xiě)道：

“以美的自身變革創(chuàng )新的小周期來(lái)應對宏觀(guān)環(huán)境的大周期?！?/p>

在這場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松中，美的的蛻變或將給中國制造業(yè)帶來(lái)更深遠的啟示。